புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் – 15 – மீண்டும்….

15

ரீ பேஸ்லைன் என்றால் என்ன

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டில் அதிகம் கேட்கின்ற வார்த்தை “பேஸ்லைன்” என்பது. அதாவது ஒரு புராஜக்டின் மைல் கற்களைக் குறிப்பிடும் மதிப்பு தான் அது. அது புராஜக்டின் டெலிவரி நாளாக இருக்கலாம், அல்லது ஒரு சோதனையில் கிடைக்க வேண்டுமென தீர்மானித்திருக்கின்ற மதிப்பாகவும் சரி. முதலில் திட்டமிட்டு வைக்கின்ற மதிப்பு தான் பேஸ்லைன் என்பது.

உதாரணமாக, இந்த மாதம் 1000 கார்களை உற்பத்தி செய்யவேண்டும் என திட்டமிட்டிருந்தால் அதை பேஸ்லைன் 1000 என்பார்கள். ஒருவேளை அடுத்த மாதம் 15ம் தியதிக்கு முன்பு ஒரு பொருளைத் தயாரித்து முடிக்க வேண்டும் என திட்டமிட்டிருந்தால் அதை பேஸ்லைன் அடுத்த மாதம் பதினைந்தாம் தியதி என்பார்கள். 

சரி, ரீ பேஸ்லைன் என்றால் என்ன ? மீண்டும் ஒரு முறை அந்த பேஸ்லைன் மதிப்புகளை ஆராய்ந்து, புதிதாக ஒரு மதிப்பை வைப்பது தான் ரீ பேஸ்லைன். அது ஏன் புதிதாக ஒரு எல்லையை வரையறுக்க வேண்டும் ? அது பெரும்பாலும் ஒரு புராஜக்ட் எதிர்பார்த்த திசையில், எதிர்பார்த்த வேகத்தில் போகாமல் இருக்கும்போது மாற்றுவது. 

உதாரணமாக ஆறு மாத காலத்தில் ஒரு வீடு கட்டி முடிக்க வேண்டும் என திட்டமிடப்பட்டது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். முதல் மாதத்தில் அஸ்திவாரம், அடுத்த மாதம் கட்டுமானம், அதற்கடுத்தமாதம் காங்கிரீட் என மைல் கற்கள் இருக்கும். ஒருவேளை நான்காம் மாதத்தில் தான் அஸ்திவாரம் முடிந்தது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். ஆறு மாதத்தில் வீடு கட்டி முடிப்பது இயலாத காரியமாகிவிடும். அப்போது சரி, ” வீடு கட்டி முடிக்கும் நாளை, இன்னும் ஒரு நாலு மாசம் தள்ளி வைப்போம்” என்பார்கள். அந்த புதிய நாள் தான் ‘ரீ பேஸ்லைன் டேட்’. ஏன் நாள் தள்ளி வைக்கப்பட்டது என்பதன் காரணத்தையும் கூடவே பதிவு செய்து வைக்க வேண்டும். ஒருவேளை அஸ்திவாரம் போட முடியாதபடி பெரு மழை பெய்து கொண்டிருக்கலாம், அல்லது பணியாளர்கள் கிடைக்காமல் இருந்திருக்கலாம், இப்படி ஏதோ ஒரு காரணம் இருக்கும். இவையெல்லாம் ரீபேஸ்லைனுக்கான காரணங்களாய் பதிவு செய்ய வேண்டும். 

ரீபேஸ்லைன் என்பதை ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் தான் விரும்பும் நேரத்தில், தனது இஷ்டப்படி செய்ய முடியாது. அதற்கு சில வரைமுறைகள் உண்டு. முதலில் அந்த புராஜக்ட் சம்பந்தப்பட்ட முக்கியமான நபர்களை எல்லாம் அழைத்து, புதிய நாள் என்னவாக இருக்கும் ? ஏன் பழைய நாளை மாற்ற வேண்டிய தேவை வந்தது போன்றவற்றையெல்லாம் விளக்க வேண்டும். அவர்களுடைய ஒப்புதல் மிக முக்கியம். அதே போல, புதிய பேஸ் லைன் உருவாக்கியதும், புராஜக்டிலுள்ள அத்தனை நபர்களுக்கும் அதைத் தெரியப்படுத்தவும் வேண்டும். 

பழைய பேஸ்லைன், அதன் திட்டங்கள் அதில் செய்த மாற்றங்கள் போன்ற அனைத்தையும் குறித்து வைத்துக்கொள்ள வேண்டியது அவசியம். புராஜக்ட் முடியும் போது அது கடந்து வந்த வரலாற்றைப் பதிவு செய்து வைக்க வேண்டியதும், அதிலிருந்து பாடம் கற்க வேண்டியதும் அவசியம். குறிப்பாக ‘ரெட்ரோஸ்பெக்டிவ்” எனப்படும் புராஜக்ட்டுக்குப் பிந்தைய அலசலுக்கு இந்த தகவல்களெல்லாம் மிக முக்கியம். 

ஒரு திட்டம் இடப்பட்டால் அது மாற்றத்துக்கு உட்படாது என சொல்ல முடியாது. ஒரு பொருளைச் சந்தைப்படுத்த தாமதம் ஏற்பட்டால் ரீ பேஸ்லைன் தேவைப்படும். கஸ்டமருடைய தேவை மாறலாம். ‘இனிமே இப்படி வேண்டாம், அப்படி பண்ணு’ என கஸ்டமர் புதிய தேவையை வெளிப்படுத்தலாம். சட்டென ஒரு புதிய தொழில்நுட்பம் வந்து பழைய திட்டத்தை அழிக்கலாம். அப்படிப்பட்ட சூழல்களிலெல்லாம் பேஸ்லைன் நாட்களை மாற்றி புதிய ரீ..பேஸ்லைன் செய்ய வேண்டிய தேவை வரும். 

ஒரு புராஜக்டில் ரீபேஸ்லைன் செய்ய வேண்டிய தேவை வருவது புராஜக்ட் சரியாகச் செல்லவில்லை என்பதன் அடையாளம். சில வேளைகளில் சூழலுக்கு ஏற்ப புராஜக்டில் செய்யப்பட வேண்டிய மாற்றங்கள் புராஜக்டை ரீபேஸ்லைன் செய்ய வைக்கும். எனவே எந்த புதிய வேலை வந்தாலும் உடனே சட்டென ஒத்துக் கொள்ளக் கூடாது, அதை அலசி ஆராய வேண்டும். 

1. புராஜக்டில் ஒரு மாற்றம் செய்ய வேண்டியிருந்தால், ‘அது என்ன மாற்றம்’ என்பதை முழுமையாகக் கேட்டுத் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும். அந்த மாற்றம் குறித்த தெளிவான ஒப்புதல் எல்லோரிடமிருந்தும் பெறப்பட வேண்டும். அந்த மாற்றத்தைச் செய்ய வேண்டுமா, வேண்டாமா எனும் முடிவை எடுக்க வேண்டும். அப்படி முடிவை எடுக்கும் போது சம்பந்தப்பட்ட அனைத்து அதிகாரிகளிடமும் கலந்தாலோசிக்க வேண்டியது அவசியம். 

2. அந்த புதிய விஷயம் புராஜட்டில் கொண்டு வரப்போகும் மாற்றங்கள் என்னென்ன என்பதை மிகத் தெளிவாகப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அதை இம்பேக்ட் அனாலிசிஸ் என்பார்கள். ஒருவேளை அந்த மாற்றத்தை செய்ய வேண்டாமென முடிவெடுத்தால், என்ன பாதிப்புகள் புராஜக்டுக்கு உருவாகும் என்பதையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் தேவை இந்த இடத்தில் மிக முக்கியம். 

3. அந்த மாற்றத்தை எப்படிச் செயல்படுத்தப் போகிறோம் என்பதை மிகத் தெளிவாக இம்ப்ளிமென்டேஷன் பிளான் என எழுதி வைக்க வேண்டும். அந்த மாற்றம் கொண்டு வரக் கூடிய ஷெட்யூல் மாற்றம்,  பட்ஜெட் மாற்றம் போன்ற அனைத்தையும் குறித்து வைக்க வேண்டும். அதை புராஜக்டோடு சம்பந்தப்பட்டவர்களிடம் தெரிவிக்கவும் வேண்டும்.  

மாற்றங்கள் தவிர்க்க முடியாதவை. ஆனால் “எப்படின்னாலும் மாற்றம் வரும்” எனும் சிந்தனையில் ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கவே கூடாது. “இப்போதைக்கு இப்படியே போகட்டும், கடைசில எப்படியும் மாற்றம் வரும் அப்போ பாத்துக்கலாம்” எனும் அடிப்படையில் உருவாக்கப்படும் திட்டவரைவுகள் சிறப்பானவை அல்ல. ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் தோல்வி அது என சொல்லலாம். மாறாக, ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கும் போது அதில் பிற்காலத்தில் எந்த மாற்றமும் செய்யத் தேவையில்லை எனுமளவுக்கு ஒவ்வொரு விஷயத்தையும் மிக நுணுக்கமாகக் கவனித்துச் செய்ய வேண்டும். 

சிறந்த ஹாலிவுட் இயக்குனர்கள் ஒரு திரைப்படத்தை உருவாக்குவதற்கு முன் அந்தப் படத்தின் கதையை முழுமையாக எழுதுவார்கள். அதன்பின் அந்தப் படத்தின் காட்சிகளை கண்முண் கொண்டுவரும் விதத்தில் ஒவ்வொரு காட்சியையும் கார்ட்டூனாக வரைவார்கள். அதற்கே பல ஆண்டுகள் ஆவதுண்டு. அந்த கார்ட்டூன் படத்தில் எங்கிருந்து வெளிச்சம் வரவேண்டும், என்னென்ன பொருட்கள் காட்சியில் இருக்கவேண்டும், நடிகர்கள் எந்த இடத்தில் இருக்கவேண்டும் என அத்தனை விஷயங்களையும் வரைவார்கள். அதன்பின் அவர்கள் படப்பிடிப்புக்குச் செல்லும்போது அந்த கார்ட்டூன் படத்தில் உள்ளதை நிஜத்தில் எடுக்க வேண்டும் அவ்வளவு தான். 

இந்த முறையில் படப்பிடிப்பு காலத்தில் கதையையோ, காட்சிகளையோ யோசித்து குழம்ப வேண்டிய தேவையில்லை. கடைசி கட்ட மாறுதல்கள் பணத்தையும், நேரத்தையும் வீணாக்குவதையும் தடுக்கலாம். அதை விட்டு விட்டு, ஒரு காட்சியை மேலோட்டமாக மனதில் நினைத்துவிட்டு செட்ல போய் பாத்துக்கலாம், என நினைத்தால் அது பல மாற்றங்களைக் கொண்டு வந்து, கடைசியில் புராஜக்டே தோல்வியில் முடியவும் வாய்ப்பு உண்டு. எனவே திட்டமிடலும், அதை மிக நேர்த்தியாக முதலிலேயே அலசி ஆராய்வதும் மிக மிக முக்கிய அம்சங்கள்

ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கியபின்பு புராஜக்ட் செய்து கொண்டிருக்கும் காலத்தில் புதிது புதிதாக மாற்றங்கள் வருவது, முதலில் போட்ட திட்டத்தை வலுவிழக்கச் செய்யும். ஒரு புராஜக்டில் என்னென்ன இருக்க வேண்டும் எனும் பட்டியலை “ஸ்கோப்” என்பார்கள். அந்த ஸ்கோப்பின் அடிப்படையில் தான் திட்டங்கள் அமையும். அதில் வருகின்ற மாற்றங்களை, “ஸ்கோப் கிரீப்” என்பார்கள். முதலில் சொன்ன விஷயங்கள் இல்லாமல் மீண்டும் சிலவற்றைச் சேர்ப்பது தான் அது. 

ஒரு கதையைச் சொல்லி படம் எடுக்க ஆரம்பித்த பிறகு, தயாரிப்பாளர் கடைசியில் வந்து, “இந்த இடத்துல ஒரு பாட்டு போட்டுருப்பா” என சொன்னால் அது ஸ்கோப் கிரீப். காரணம், அந்த படத்துக்கான ஷெட்யூல், செலவு, கால அளவு, எதிலும் அது சேர்க்கப்பட்டிருக்கவில்லை. ஆனால் இப்போது அது தேவையாகிறது. இப்போது ஸ்கோப் & ஸ்கோப் கிரீப் பற்றி உங்களுக்குப் புரிந்திருக்கும் என நினைக்கிறேன். அதைப் பற்றி இங்கே சொல்லக் காரணம், “எந்த ஒரு ஸ்கோப் கிரீப்பும், பேஸ்லைனை ஆட்டம் காண வைத்து, ரீ பேஸ்லைன் செய்ய வைக்கும்” என்பது தான். ஒரு புதிய மாறுதல் வந்தும், பிளானில் எந்த மாற்றமும் வராத சூழல் மிகவும் அபூர்வம். 

*

சேவியர்

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 12 : பணியைப் பகிர்.

12

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ( டெலிகேஷன் )

 

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ஒரு கலை. அது ஒரு பந்தைத் தூக்கிக் கிணற்றுக்குள் போடுவது போல் அல்ல. ஒரு கால்ப்பந்து விளையாட்டில் பந்தை ஒரு நபருக்கு பாஸ் செய்வது போல. அதன் பின் அந்த பந்தின் அடுத்த சில நீக்கங்கள், என்ன செய்ய வேண்டும் எனும் திட்டமிடல், சூழலுக்கு ஏற்ப விளையாடுதல், எதிராளியை எதிர்கொள்தல் என பல விஷயங்கள் பந்து யாரிடம் செல்கிறதோ அவரிடம் இருக்கும். அதே நேரத்தில் அவருடைய இறுதி இலக்கு என்பது அணியின் இலக்கு தான். அணிக்காக கோல் அடிப்பது, அணியை வெற்றியடையச் செய்வது என்பதாகத் தான் அந்த இலக்கு இருக்க வேண்டும். 

தனியே ஒரு நபர் என்ன தான் சிறப்பாக விளையாடினாலும் அணி தோல்வியடைந்தால் அந்த தனிப்பட்ட சாதனைகள் காணாமலேயே போய்விடும். விழலுக்கு இறைக்கின்ற நீரானது களஞ்சியங்களை நிரப்புவதில்லை. எனவே பணியைப் பகிர்ந்தளிக்கும் போது சரியான நபருக்கு அதை அளிப்பதும். பணியைப் பெற்றுக் கொண்ட நபர் ஒட்டு மொத்த நிறுவனத்தின் வெற்றியை மனதில் கொண்டே அந்த பணியை ஏற்றுக் கொள்வதும் மிக முக்கியமான அம்சங்கள்.

சில மேனேஜர்கள் வீட்டு அப்பாக்கள் போல. வீட்டு அப்பாக்கள் வேலைகளை அவர்கள் மனைவியிடமோ பிள்ளைகளிடமோ ஒப்படைப்பார்கள். ஆனால் சுதந்திரமாகச் செயல்பட விடமாட்டார்கள். முடிவு எடுக்கும் விஷயத்தை எல்லாம் தானே வைத்துக் கொண்டு, செயலை மட்டும் பிறர் செய்ய வேண்டும் என ஒப்படைப்பது சரியான அணுகு முறையல்ல. கால்பந்துக் களத்தில், ‘நான் இந்த பந்தை அங்கே அடிக்கவா ? இங்கே அடிக்கவா ?’ என கேட்டுக்கொண்டிருக்க முடியாது. ஒரு பொறுப்பை ஒருவரிடம் ஒப்படைக்கும் போது அந்தப் பணியைச் செய்வதற்கான முழு சுதந்திரத்தையும் அவரிடமே கொடுத்து விட வேண்டும். இதை டெலிகேஷன் வித் அதாரிடி என அழைப்பார்கள். 

உதாரணமாக, நீங்கள் ஒருவரிடம் ஒரு பணியை ஒப்படைக்கிறீர்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவரிடம் நான்கு பேர் வேலை செய்கிறார்கள். அவரது குழுவில் இருக்கின்ற நபர்களுக்கு என்ன வேலை கொடுப்பது, எப்படி கொடுப்பது, எப்போது கொடுப்பது போன்றவற்றையெல்லாம் அவரே தீர்மானிக்க விட்டு விட வேண்டும். அதில் தலையிடக் கூடாது. அந்தக் குழுவிலுள்ள யாரேனும் உங்களிடம் வந்து, “அவரு இப்படி சொல்றாரு, அது சரியில்லையே” என சொன்னால் கூட ” உங்கள் தலைவர் சொல்வதை நீங்கள் செய்யுங்கள்” என தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். அப்போது தான் நீங்கள் டெலிகேட் செய்த பணியை நிறைவேற்றும் சுதந்திரத்தை அவருக்குக் கொடுக்கிறீர்கள் என்று அர்த்தம். 

அவர் தன்னுடைய பணியைச் சரியாகச் செய்ய‌வில்லை என தோன்றினால் கூட அந்த நபரைத் தனியே அழைத்து நீங்கள் விவாதிக்கலாம், ஆலோசனைகள் சொல்லலாம். ஆனால் அவருக்குக் கொடுத்த பணியிலும் நீங்கள் தான் இறுதி முடிவை எடுக்கிறீர்கள் எனும் சூழல் உருவாகக் கூடாது. அது ஒரு பொம்மைத் தலைமையை வைத்துக் கொண்டு ஆட்சி நடத்துவதைப் போன்றதாகிவிடும்.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பது அவ்வளவு எளிதான செயல் அல்ல. பைலட்டை நம்பி விமானத்தில் ஏறுவது போன்ற விஷயம் அது. பைலட்டின் முழு கட்டுப்பாட்டில் விமானப் பயணம் இருக்கும். அவர் சரியான முடிவெடுப்பார் என நம்ப வேண்டும். ஆனால் அதில் ஒரு ரிஸ்க் இருக்கிறது இல்லையா ? அதனால் தான் வேலையை டெலிகேட் செய்வதற்கு முன் சில விஷயங்களைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகிறது.

1. எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம். ?

உங்களுடைய பெரிய புராஜக்டின் “எந்த ஒரு பகுதியை” இன்னொருவருக்குக் கொடுக்கலாம் என்பதைப் பற்றிய முழுமையான புரிதல் அவசியம். அந்த வேலை கொண்டு வரவேண்டிய ரிசல்ட் என்ன ? எவ்வளவு காலத்தில் அதைச் செய்ய வேண்டியிருக்கும் ? எந்தெந்த குழுக்களுடன் அவர்கள் இணைந்து பணியாற்ற வேண்டியிருக்கும் போன்ற விஷயங்களெல்லாம் முதலில் நமக்குத் தெளிவாகத் தெரிய வேண்டும். 

என்ன வேண்டும் என்பது தெரியாமல் ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய முடியாது. ‘எனக்கு என்ன வேணும்ன்னு எனக்குத் தெரியல, ஆனா எனக்குத் தேவையானதை நீ கொண்டு வா” என ஹோட்டல் சர்வரிடம் ஆர்டர் செய்ய முடியாது. எனவே முதலில், எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம், அது தரவேண்டிய அவுட்புட்/விளைவு/ரிசல்ட் என்ன என்பதைப் பற்றிய புரிதல் வேண்டும்.

2. யாரிடம் கொடுக்கலாம் ?

இது தான் மிகப்பெரிய சவாலான கேள்வி. நமக்கு நன்றாகத் தெரிந்தவர் என்பதற்காகவோ, வேற யாருக்காவது கொடுத்தா பிரச்சினை வரும் என்பதற்காகவோ ஒரு வேலைக்கான நபரைத் தேர்ந்தெடுக்கக் கூடாது. அந்த குறிப்பிட்ட வேலைக்கு என்ன திறமை வேண்டும் ? அது இந்த நபரிடம் இருக்கிறதா ? இவரிடம் கொடுத்தால் அந்த வேலை நன்றாக முடியுமா ? இதற்கு முன் இத்தகைய வேலை எதையாவது இந்த நபர் செய்திருக்கிறாரா ? போன்ற அலசல்கள் தான் முதன்மைப்படுத்தப்பட வேண்டும். தனிநபர் விருப்பு வெறுப்புகளுக்கு இடம் கொடுத்தால் தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து கஷ்டப்பட வேண்டியிருக்கும்.

3. எப்படிக் கொடுக்கலாம் ?

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கும் போது, அந்த நபருக்கும், தான் என்ன வேலை செய்யப் போகிறோம் என்பதைக் குறித்த தெளிவு வேண்டும். உங்களுக்கு பிரியாணி வேண்டும் என்பது தேவையாய் இருந்தால், அதை சர்வரிடம் தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். உதாரணமாக, எனக்கு மட்டன் பிரியாணி வேண்டும், அதிலும் மலபார் மட்டன் பிரியாணி தான் வேண்டும், கத்தரிக்கா கொஞ்சம் எக்ஸ்ட்ரா வேண்டும் இப்படி மிகத் தெளிவாக நமது தேவைகளைச் சொல்ல வேண்டும். 

சொல்வதை எழுத்து மூலமாக ஒப்பந்தத்துக்குள் கொண்டு வருவதும் தேவையானது. இதன் மூலம் சந்தேகம் வரும்போது நமது, ‘ரிக்கொயர்மென்ட்/தேவை’ என்னவாய் இருந்தது என்பதை மறுபரிசீலனை செய்ய வசதியாய் இருக்கும். கடைசியாய் வேலை முடிந்த பிறகும், இதைக் கேட்டீர்கள் செய்திருக்கிறேன் என நமது வேலையை நியாயப்படுத்தவும் பயன்படும். 

4. வேலையைக் கண்காணித்தல். 

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கிறோம். அவருக்கு சுதந்திரம் கொடுக்கிறோம். அவரை வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கிறோம். அவரிடம் நமது தேவைகளைத் தெளிவாகச் சொல்கிறோம், இவையெல்லாம் மட்டுமே போதுமானது அல்ல. ஒரு கண்காணிப்பும் அவசியம். மதுரையிலிருந்து சென்னைக்குக் காரில் செல்கிறோம். டிரைவரிடம் பணியைக் கொடுத்தாகிவிட்டது. இனிமேல் நன்றாகக் குறட்டை விட்டுத் தூங்கி விடுவோம் என நினைக்க கூடாது.  அவ்வப்போது நாம் செல்கின்ற ரூட் சரியாக இருக்கிறதா என்பதைப் பார்க்க வேண்டும். அதைச் சாலையிலுள்ள மைல்கற்கள், வழிகாட்டும் பலகைகள் போன்றவற்றைக் கொண்டு புரிந்து கொள்ளலாம். 

ஓட்டுகிற டிரைவர் விழிப்பாக இருக்கிறாரா என பார்க்க வேண்டும். அவருக்கு சோர்வாக இருந்தால் தேவையான ஓய்வு கொடுத்து ஒரு டீ வாங்கி கொடுக்க வேண்டும். உற்சாகமூட்டிவிட்டு அவரை மீண்டும் பணியைத் தொடரச் செய்ய வேண்டும். அவரோடு கொஞ்ச நேரம் விழித்திருந்து பேச வேண்டுமெனில் அதற்கும் தயாராக இருக்க வேண்டும். வேலையைக் கண்காணித்தல் என்பது ஒரு கலை. அது வழிகாட்டுதலும், ஊக்கமூட்டுதலும், பாராட்டுதலும் கலந்ததாய் இருப்பதே சிறப்பானது. இப்படித்தான் புராஜக்ட் செல்லும் பாதை, வேகம், பணியாளர்களின் உடல்நிலை, மனநிலை அனைத்தையும் கவனிக்க வேண்டும்.  

5. பிரச்சினைகளுக்கு துணை நிற்பது.

ஒரு வேலையை ஒருவரிடம் ஒப்படைத்தபின் அவருக்கு வருகின்ற பிரச்சினைகளையெல்லாம் அவரே தான் பார்த்துக் கொள்ள வேண்டும் என கைகழுவும் வேலையை ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யவே கூடாது. பிரச்சினைகள் வரும்போது கவனிக்க வேண்டும். அந்த நபருக்கு உங்கள் உதவி தேவைப்படும் சூழலில் நீங்கள் முழுமையாக களமிறங்க வேண்டும். அது ஒரு வேலையை முடிப்பதற்குத் தேவையான ஆட்களைக் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, பணம் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, ஆலோசனை கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி. நமது பங்களிப்பை முழுமையாய்க் கொடுக்க வேண்டும். 

சென்னைக்குப் போய்க்கொண்டிருக்கும் வண்டி வழிமாறி வேறெங்கோ சென்றுவிட்டதென டிரைவர் சொன்னால், “அறிவில்லையா ? ஒழுங்கா பாத்து ஓட்ட மாட்டே ? நான் எப்போ ஊர் போய் சேருவது ?” என கத்துவதல்ல சரியான வழி. முதலில் டிரைவரை இயல்பு நிலைக்குக் கொண்டு வந்து. என்ன பிரச்சினை, இப்போது எங்கே நிற்கிறோம் என்பதைப் புரிந்து கொண்டு. இனிமேல் சரியான வழிக்கு வர என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை தீர்மானித்து டிரைவருக்கு உதவுவது தான் சரியான வழி.

“கவலைப்படாதே, நாம அந்த ரோடைப் புடிச்சா திருச்சி போயிடலாம். கொஞ்சம் சுத்து தான் பரவாயில்லை. பெட்ரோல் இருக்கா பாத்துக்கோ.மறுபடி கன்ஃப்யூஷன் ஆயிடுச்சுன்னா என்கிட்டே சொல்லு” என சொல்வது சரியான வழிமுறை. புராஜக்ட் முடிந்தபின் என்னென்ன தவறுகள் செய்தோம், அதை எப்படி தவிர்த்திருக்கலாம் என்பதைப் பற்றியெல்லாம் சிந்திக்கலாம், ஓடிக்கொண்டிருக்கும் வண்டியில் டயர் மாற்றுவதும், புராஜக்டின் பாதியில் தவறுகளைக் குறித்து தர்க்கமிடுவதும் ஆபத்தானவை. 

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 11 :

11

உன்னால் முடியும் தம்பி…

ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு மிக முக்கியமான அம்சம் பணியாளர்கள் என்பதை நாம் ஏற்கனவே பார்த்தோம். அந்தப் பணியாளர்களை எப்படி வகை பிரிப்பது, எப்படி வேலை வாங்குவது என்பதெல்லாம் ஒரு கலை. புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டின் மிக முக்கியமான பணிகளில் இதுவும் ஒன்று.

நம்மிடம் யாரெல்லாம் இருக்கிறார்கள் ? அவர்களுக்கு என்னென்ன வேலைகள் கொடுக்கலாம் என சிந்திப்பது சரியான வழியல்ல. ஒரு புராஜக்டிற்கு என்னென்ன வேலைகள் இருக்கின்றன ? அதற்கு எப்படிப்பட்ட நபர்கள் தேவைப்படும் என சிந்திப்பதே சரியான வழியாகும்.

புராஜக்டில் பணிபுரியும் எல்லா நபர்களுக்கும் அவர்கள் என்ன செய்யப் போகிறார்கள் என்பதைக் குறித்த தெளிவு இருக்கவேண்டும். ஒவ்வொரு வேலையிலும் பணியாளர்களின் நிலை என்ன என்பதை மூன்று பெரிய பிரிவுகளின் கீழ் வகைப்படுத்தலாம்.

1 அதாரிட்டி ( அதிகாரம் ). யாருக்கு புராஜக்டில் அதிகாரம் இருக்கிறது. அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட பணியில் யாருக்குஅதிகாரம் இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

2. ரெஸ்பான்சிபிலிடி ( கடமை ). ஒரு வேலையை முடித்துக் கொடுக்க வேண்டும் எனும் கடமை யாருக்கு இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

3. அக்கவுன்டபிலிடி ( பொறுப்பு ). வேலையைச் சரியாக முடிக்காவிட்டால் அதன் பழியும், வேலை சரியாக முடிந்துவிட்டால் அதன் பாராட்டும் யாருக்கும் கிடைக்கும் என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

இப்படி மூன்று பெரும் பிரிவுகளை மனதில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள். இப்போது ஒவ்வொரு பணிக்கும் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் நபர்களுக்கு இதில் எது பொருந்தும் என்பதைப் பார்க்கவேண்டும்.

உதாரணமாக ஒரு வீடு கட்டும் புராஜக்ட் இருக்கிறது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அதற்கான செலவு எவ்வளவு என்பதை நிர்ணயம் செய்வதும், அதிகமாகச் செலவு செய்யலாமா என்பதை முடிவெடுப்பதும், வீட்டை இன்னும் கொஞ்சம் பெரிதாகக் கட்டலாமா எனும் மாற்றங்களை செய்வதும் உரிமையாளருக்கு மட்டுமே இருக்கும். அவர் தான் அதாரிடி பர்சன். அவருடைய அனுமதியில்லாமல் அந்த பணிகளை இன்னொரு நபர் எடுத்துக் கொள்ள முடியாது, அல்லது எடுத்துக் கொள்ளக் கூடாது.

இரண்டாவது ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பதை பணியாளர்களோடு இணைக்கலாம். ஒழுங்காகக் கட்டிடத்தைக் கட்டி முடிக்க வேண்டியது கொத்தனார், எலக்ட்ரீஷியன், பிளம்பர் போன்ற அனைத்து பணியாளர்களுக்கும் உரிய கடமை. ஒவ்வொருவருக்கும் அவரவர் ஏரியாவில் ரெஸ்பான்சிபிலிடி எடுத்துக் கொள்வார்கள்.

மூன்றாவதான அக்கவுன்டபிலிட்டியை மேற்பார்வையாளருக்குக் கொடுக்கலாம். ஒரு வீடு சரியாக அமைந்தால் முதல் பாராட்டைப் பெறுவது அதன் மேற்பார்வையாளர் தான். அதே போல வீடு சரியான நேரத்தில் முடியாமல், சரியான பட்ஜெட்டில் முடியாமல் இருந்தால் அதன் பழியைச் சுமக்க வேண்டியதும் இந்த நிர்வாகி தான்.

இது ஒரு எளிய உதாரணம். ஒவ்வொரு புராஜக்டிலும் பல்வேறு பணிகள் இருக்கும். ஒவ்வொரு பணிக்கும் சிலர் அக்கவுண்டபிளாக, அதே பணிக்கு வேறொருவர் ரெஸ்பான்சிபிளாக, இன்னொருவர் அதிகாரமுடையவராக இருப்பார்.

இந்த பணிகள் பெரும்பாலும் ஒருவரிடமிருந்து ஒருவருக்கு மாறிக் கொண்டே இருக்கும். அதை டெலிகேஷன் என்பார்கள். உதாரணமாக “போய் மீனு வாங்கிட்டு வாங்க” என மனைவி கூடையை நம்மிடம் கொடுத்து விரட்டுகிறார் என வைத்துக் கொள்வோம். மீனை ஒழுங்காகப் பார்த்து வாங்க நமக்குத் தெரியாது. நாம் அடுத்த வீட்டு அம்மாவிடமோ, அல்லது மீன்வாங்குவதில் பழக்கமுள்ள நண்பரிடமோ அந்த வேலையை ஒப்படைப்போம். அவர்கள் வாங்கித் தருவதை மனைவியிடம் ஒப்படைப்போம்.

இதில் கவனிக்க வேண்டிய விஷயம் என்னவென்றால், மீன் சரியாக வாங்கவில்லையேல் பழி உங்களைத் தான் சேரும். நீங்கள் வேலையை செய்ய கண்டுபிடித்த அந்த பிரதிநிதிக்கு அல்ல ! நல்ல மீன் வாங்கினா பாராட்டும் உங்களுக்குக் கிடைக்கும். அதாவது, வேலையை வேறொருவருக்குக் கொடுத்தாலும் ‘என்ன வாங்க வேண்டும்’ ‘எப்படிப்பட்ட மீன் வாங்க வேண்டும்’, ‘எத்தனை ரூபாய்க்கு வாங்கவேண்டும்’ போன்ற அனைத்து விஷயங்களையும் மிகத் தெளிவாக அடுத்த நபரிடம் சொல்ல வேண்டிய கடமை உங்களுக்கு உண்டு. அதில் எந்த பிழை ஏற்பட்டாலும் கடைசியில் அவர் உங்கள் மனைவிக்குப் பிடிக்காத மீனை வாங்கி வந்து உங்கள் நிலமையை சட்னியாக்கக் கூடும்.

நிறுவனங்களில் இதை ஷேர்ட் ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பார்கள் அதாவது பகிர்ந்தளிக்கப்படும் பொறுப்பு. மீன் வாங்க வேண்டிய முதன்மைப் பொறுப்பு உன்னுடையது. அதை நீ இன்னொருவருக்குக் கொடுத்ததால் அவரும் அந்த ரெஸ்பான்சிபிலிட்டியை பங்கு வைக்கிறார் என்பது தான். அதாவது அடிவாங்க கூட ஒருத்தன் இருப்பான் அவ்ளோ தான்.

அதனால் தான் இந்த டெலிகேஷன் வேலை மிகவும் முக்கியமானதாகக் கருதப்படுகிறது. ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய வேண்டுமெனில் புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு இரண்டு விஷயங்கள் மிகத் தெளிவாகத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். ஒன்று என்ன வேலை செய்ய வேண்டும் என்பது. இரண்டாவது, யார் இந்த வேலையை சிறப்பாகச் செய்வார் என்பது. முன்பு ஒரு முறை நாம் பணியாளர்களின் திறமைப் பட்டியல் பற்றிப் பேசினோம், அது இங்கே பயன்படும்.

சரியாக டெலிகேட் செய்யத் தெரியாத புராஜக்ட் மேனேஜர் இரண்டு விதமான சிக்கல்களில் விழுந்து விடுவார். ஒன்று, தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து பிரச்சினைகளைச் சந்திப்பார். அல்லது, தானே வேலையைச் செய்கிறேன் என இழுத்துப் போட்டு ஒரு வேலையில் மட்டும் கவனம் செலுத்தி முக்கியமானதை கோட்டை விடுவார்.

ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் எந்த அளவுக்கு குறைந்த வேலைகளை செய்கிறாரோ, அந்த அளவுக்கு அவருக்கு ஒட்டுமொத்த புராஜக்டின் பணிகளையும், வளர்ச்சிகளையும் கவனிக்க நேரம் கிடைக்கும். எல்லா வேலைகளையும் டெலிகேட் செய்ய முடியாது. சில வேலைகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் தான் செய்ய வேண்டும் அதை அவர் டெலிகேட் செய்யக் கூடாது. உதாரணமாக மேனேஜருக்கு ஒரு ரிப்போர்ட் கொடுப்பதோ, கணக்கு வழக்குகளை சமர்ப்பிப்பதோ அவருக்கு மட்டுமே அனுமதிக்கப்பட்ட பணியாய் இருக்கலாம்.

மற்ற வேலைகளில் எதை எப்படி டெலிகேட் செய்யலாம் என்பதைக் கண்டுபிடிக்கவும் சில உத்திகள் உண்டு. முதலாவது ‘எதில் நான் பெஸ்டோ அதைச் செய்வது’. என்னால் மிகச் சிறப்பாகச் செய்யமுடியும், பல ஆண்டுகளாக இதைச் செய்து வருகிறேன் என்பது போன்ற ஸ்பெஷாலிடி விஷயங்களை புராஜக்ட் மேனேஜரே செய்ய வேண்டும். அதே போல, பெரிய அளவு பாதிப்பை ஏற்படுத்தாத பணிகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யலாம். இதன்மூலம் அவருடைய மற்ற பணிகள் எதுவும் பாதிக்கப்படாது. இன்னொன்று, என்ன எதிர்பார்க்கிறோம் என்பதை மிகத் தெளிவாக விளக்காமல் எந்த ஒரு வேலையையும் டெலிகேட் செய்யவே கூடாது.

ஒரு வேலைக்கு தனக்குப் பதிலாக இன்னொருவரை அமர்த்தும் டெலிகேஷனில் ஆறு நிலைகள் உண்டு.

1. தெரிந்து வா ! ஒரு விஷயத்தைப் பற்றித் தெரிந்து வருவதற்காக ஒருவரை நியமிக்கலாம். நாம் பல இடங்களில் அலைந்து தகவல்களைச் சேமிக்க நேரம் இல்லாத பட்சத்தில் இப்படி ஒரு வேலை பகிர்தல் பயந்தரும்.

2. காண்பி ! ஒரு விஷயத்தை எப்படிச் செய்வது என்பதை அலசி ஆராய்ந்து அதன் வழிகளைக் காண்பிப்பது. இதில் பொதுவாக ஒன்றுக்கும் மேற்பட்ட வழிவகைகள் இருக்கும்.

3. நான் சொல்லும்போது செல் ! எனது அனுமதிக்காகக் காத்திரு, நான் சொன்னவுடன் நீ உன்னுடைய வேலையை ஆரம்பி என்பது தான் இது. நான் சொல்லும் வரை நீ செல்லக் கூடாது எனும் மறைமுக எச்சரிக்கையும் இதில் உண்டு.

4. சொல்லும்போ நில் ! நீ உன் வேலையைப் பாத்துட்டேயிரு, நான் ‘நிறுத்து’ ந்னு சொன்னா நீ நிறுத்திட்டா போதும் என்பது இந்த வகை.

5. எப்டி போவுது ? ஒரு வேலையை அலச வேண்டும், என்ன செய்ய வேண்டும் என அறிய வேண்டும், எப்படிச் செய்ய வேண்டும் என்பதை முடிவு செய்ய‌ வேண்டும், பின் என்ன முன்னேற்றம் என்பதை கவனிக்க வேண்டும்.

6. செல் : இது ஒரு முழுமையான டெலிகேஷன். இதான்பா வேலை, நீ என்ன செய்வியோ ஏது செய்வியோ தெரியாது எனக்கு இந்த ரிசல்ட் வேணும் என சொல்வது இது.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பதில் இத்தனை விஷயங்கள் உள்ளன. “என் மேனேஜர் ஒரு வெட்டி, என்ன வேலை வந்தாலும் என் தலையில கட்டிவிடுவாரு” என சொல்வது எவ்வளவு அபத்தம் என்பதை அடுத்த வாரமும் பார்ப்போம்.

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 10 – அணி

10

அணி கட்டமைப்பு

ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு முதுகெலும்பாய் அமைவது சந்தேகத்துக்கிடமின்றி பணியாளர்கள் தான். என்னதான் கலர் கலரா விளம்பரம் செஞ்சாலும், வேலை செய்றது பணியாளர்கள் தான். அவர்கள் திறமையானவர்களாக, நேர்மையானவர்களாக, அர்ப்பணிப்புடையவர்களாக இருக்கும் போது ஒரு நிறுவனம் வெற்றியின் பாதையில் வீறு நடை போடும். இல்லையேல் எல்லாம் விழலுக்கு இறைத்த நீராகும்.

நிறுவனத்திலுள்ள பணியாளர் மேலாண்மை பற்றி சுருக்கமாக ஏற்கனவே பார்த்தோம். அதில் பணியாளர்களின் பலம் பலவீனம் போன்றவற்றைத் தெரிந்து வைத்திருப்பது, புராஜக்டின் வெற்றிக்குத் தக்கபடி அவர்களை சரியாகப் பயன்படுத்துவது போன்றவை முக்கியமானவை. இந்த வாரம் அவர்களை எந்த முறையில் நிறுவனங்கள் குழு பிரிக்கின்றன, அதன் பயன்கள் பலவீனம் என்ன ? ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜராக இவற்றை எப்படிக் கையாளவேண்டும் போன்றவற்றை இந்த வாரம் பார்ப்போம்.

முக்கியமாக நிறுவனங்கள் தங்கள் பணியாளர்களை மூன்று விதமான அணி அமைப்பில் நிறுத்துகின்றன.

1. ஃபங்ஷனல் ஸ்ட்ரக்சர் ( செயல் சார்ந்த அமைப்பு )
2. புராஜக்ட் ஸ்ட்ரக்சர் ( திட்டம் சார்ந்த அமைப்பு )
3. மேட்ரிக்ஸ் ஸ்ட்ரக்சர் ( இரண்டும் கலந்த அமைப்பு )

முதலாவதாய் வருகின்ற செயல் சார்ந்த அமைப்பில், ஒரே மாதிரியான பணி செய்கின்ற அனைவரும் ஒரு அணியின் கீழ் நிறுத்தப்படுவார்கள். அவர்களுக்கென ஒரு செயல் தலைவர் இருப்பார். குழுவில் அந்த குறிப்பிட்ட செயலைச் செய்யக் கூடிய பணியாளர்கள் மட்டும் இருப்பார்கள்.

உதாரணமாக, ஒரு வீடு கட்டும் வேலை நடக்கிறது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். கட்டுமானப் பணி செய்பவர்கள் எல்லாரும் ஒரு குழுவாக இருப்பார்கள். அவர்களுக்கென ஒரு தலைமை கொத்தனார் இருப்பார். எல்லோரும் அது சார்ந்த பணிகளை மட்டுமே செய்வார்கள். இது முதல் வகை.

இதிலுள்ள முக்கியமான நன்மை என்னவென்றால், எங்கே ஸ்பெஷலிஸ்ட் இருக்கிறார் என்பது நமக்குத் தெரியும். ஒரு கொத்தனார் வேணுமா, அந்த தலைவரிடம் கேட்டால் போதும் என எல்லோருக்கும் தெரியும். அந்த கொத்தனாரும் அனுபவஸ்தராக இருப்பதால் அவருக்குக் கீழே இருக்கும் அத்தனை பேரையும் சரியாய் வழிநடத்தவும் அவரால் முடியும். அதே போல எல்லாரும் சேர்ந்து ஒருங்கிணைந்து கட்டுமான வேலையை அழகாகச் செய்வார்கள்.

இது நல்லா தானே இருக்கு ? இந்த அமைப்பே போதுமே என நீங்கள் நினைக்கக் கூடும். இதில் சில நெகட்டிவ் விஷயங்களும் உண்டு. இப்படி இருக்கின்ற குழுக்களுக்கும், பிற குழுக்களுக்கும் இடையே சரியான புரிதல் பெரும்பாலும் இருக்காது. ஒரு புராஜக்ட்டுக்கு இந்த புரிதல் மிக மிக அவசியமானது.

உதாரணமாக, கொத்தனாரும் எலக்டிரீஷியனும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல், பைப் வைக்க வேண்டிய இடத்தில் சரியான நேரத்தில் பைப் வைக்க முடியாமல் போய்விடும். கொத்தனாரும் பிளம்பரும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல் அதற்கான ஆப்ஷன்கள் சரியாக அமையாமல் போய்விடும். கொத்தனாரும், டிசைனரும் பேசிக்கொள்ளவில்லையேல் வீட்டின் அழகை அது பாதிக்கும்.

இந்த செயல் குழுவின் இன்னொரு நெகடிவ் விஷயம் என்னவென்றால், ஒவ்வொருவரும் அவரவர் வேலையை முடிக்க வேண்டும் என்று தான் பார்ப்பார்களே தவிர, ஒட்டு மொத்த வீடு சரியாக முடியவேண்டும் என பார்க்க மாட்டார்கள். சுவரு கட்றது என் வேலை முடிச்சுட்டேன், அதுல நீ பெயின்ட் அடிப்பியோ அடிக்காம போவியோ அது எனக்குத் தேவையில்லாத விஷயம் எனும் மனநிலை இவர்களிடம் இருக்கும்.

ஐடியில் இந்த சிக்கல் மிகப்பெரிய அளவில் உண்டு. டெவலப்மென்ட், டெஸ்டிங், நெட்வர்க், கிளவுட் என ஒவ்வொரு குழுவும் மாறி மாறி குறை சொல்லிக் கொண்டே இருப்பது இங்கே சர்வ சாதாரணம். காரணம் ஒவ்வொருவரும் தங்கள் பாகத்தை மட்டுமே பார்ப்பார்கள், ஒட்டு மொத்த புராஜக்டை அல்ல.

இந்த வகை அமைப்பில், இன்னொரு குழுவினரின் ஒப்புதலை வாங்குவது ரொம்ப கடினம். என் வேலை முடியாம நான் ஒண்ணும் செய்ய மாட்டேன் எனும் மனநிலை மேலோங்கும். என்னோட வேலைக்கு இடையிலே உனக்கு எலக்ட்ரிக்கல் செய்ய நான் நேரம் ஒதுக்க முடியாது என கட்டுமானப் பணியாளர் சொல்வது போன்றது இது.

ஓ, இதுல இவ்ளோ பிரச்சினை இருக்கா ? நமக்குத் தேவை புராஜக்ட் தான். அதனால ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் தக்கபடி ஒரு அணியை உருவாக்குவோம் எனும் சிந்தனை தான் “புராஜக்ட் ஸ்ட்ரக்சர்”. இதில் பல விதமான பணி செய்பவர்கள் ஒரே தலைமையின் கீழ் இயங்குவார்கள். அந்த தலைவர் புராஜக்டை நடத்திச் செல்வார்.

உதாரணமாக, வீடுகட்டுவது ஒரு புராஜக்ட் எனில், கொத்தனார், பெயின்டர், பிளம்பர், எலக்ட்ரீஷியன் என எல்லோருமே ஒரு தலைவரின் கீழ் இயங்குவார்கள். புராஜக்ட் மேனேஜர் தனது பணியான வீட்டை நல்ல முறையில் முடிக்க வேண்டும் என்பதைப் பார்ப்பார். தனித்தனி குழுக்களாக மக்களைப் பார்க்க மாட்டார். அவரிடம் தான் எவ்வளவு பணம் செலவு செய்யலாம், எதை முதலில் செய்யலாம், எதை இரண்டாவது செய்யலாம் போன்ற முடிவெடுக்கும் உரிமை இருக்கும்.

இதில் கொத்தனார் தலைமைக் கொத்தனாரிடம் அல்ல, புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் தான் வேலையைப் பெற்று அப்டேட்டையும் கொடுப்பார். அதே போல ஒவ்வொரு பணி செய்பவர்களும் தனித்தனியே புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் தான் தங்கள் வேலைகளைப் பெற்று அதன் நிலையையும் சொல்வார்கள்.

எல்லோருக்கும் ஒரே தலைவர் என்பதால் குழுவிலுள்ள நபர்களிடையே நல்ல புரிதல் இருக்கும். தகவல் பரிமாற்றம் இயல்பாக இருக்கும். எல்லோருமே வீடு கட்டி முடியவேண்டும் எனும் கடைசி இலக்கை நோக்கிப் பயணிப்பார்கள்.

இது நல்லாயிருக்கே.. என நினைக்கும் முன் இதிலும் சில குறைகள் உண்டு என்பதைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். முக்கியமாக ஒரு புராஜக்ட்டில் நல்ல திறமையான நபர் இருந்தால் அவர் அந்த புராஜக்டை மட்டும் தான் பார்ப்பார். ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் நிறைய ஆட்கள் தேவைப்படுவார்கள்.அதனால் செலவு அதிகமாகும்.

உதாரணமாக, கொத்தனாருக்கு ஒரு நாள் வேலை இன்றால் அவரை சும்மா வைத்திருக்க வேண்டும். வேறு எதுவும் செய்ய முடியாது. அதே போல ஒரு புராஜக்ட் முடிந்து விட்டால் அந்த புராஜட்டில் உள்ள நபர்களை என்ன செய்வது என்பதும் ஒரு மிகப்பெரிய கேள்விக்குறியாகும்.

இந்த இரண்டு முறைகளிலும் உள்ள குறைகளைக் களைவதற்காகத் தான் மேட்ரிக்ஸ் அமைப்பு உருவானது. இது கடவுள் பாதி, மிருகம் பாதி போல கலந்து செய்யப்பட்ட முறை. செயல்வடிவ அமைப்பும் இருக்கும், புராஜக்ட் அமைப்பும் இருக்கும். பணியாளர்கள் செயல் அமைப்பின் கீழ் இருப்பார்கள். அதாவது கொத்தனார்கள் எல்லாம் ஒரு தலைவரின் கீழ், பெயிண்டர் எல்லாம் இன்னொரு தலைவரின் கீழ் அப்படி.

அங்கிருந்து ஒவ்வொரு புராஜக்டுக்கும் தேவையான நபர்கள் அணி திரட்டப்பட்டு ஒரு புராஜக்டில் இணைவார்கள்.அந்த வேலை முடிந்ததும் மீண்டும் செயல் அணிக்குத் திரும்புவார்கள். ஒரு நபரே வேறு வேறு புராஜக்ட்களில் தேவைக்கேற்ப பணிபுரிவார்கள். உதாரணமாக ஒரு அனுபவம் வாய்ந்த பணியாளர் இருக்கிறாரெனில் அவர் ஒரே புராஜக்டில் பணி புரிய வேண்டிய அவசியம் இல்லை.

அதே போல ஒரு புதிய புராஜக்ட் வந்தாலும் தேவையான ஆட்களை பல குழுக்களிலிருந்தும் மிக விரைவாக பெற்றுக் கொள்ளவும் முடியும். இதிலுள்ள மிகப்பெரிய சவால், ஒரு நபரே இரண்டு தலைவரின் கீழ் வேலை பார்க்க வேண்டிய சூழல் உருவாகும்.

இப்போது பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் மெட்ரிக்ஸ் அணியமைப்பைத் தான் கொண்டிருக்கின்றன. இந்த முறையில் புராஜக்ட் மேனேஜரின் பணி மிக மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்ததாகிறது. திட்டம் தீட்டுவது, எப்படிப்பட்ட நபர் வேண்டுமென முடிவெடுப்பது, ஒரு நல்ல டீமை அமைப்பது, விரிவான செயல்திட்டம் உருவாக்குவது, திட்டத்துக்கு ஏற்ப வேலை நடக்கிறதா என்பதைக் கண்காணிப்பது, செலவுகளை கண்காணிப்பது, புராஜக்டில் வருகின்ற மாற்றங்களை எதிர்கொள்வது என சர்வமும் புராஜக்ட் மேனேஜரின் தலையில் தான்.

மிக மிக முக்கியமாக மற்ற தலைவர்களுடன் நல்ல ஒரு புரிதலும், தொழில் ரீதியான நட்புறவும் இருக்க வேண்டியது அவசியம்.

( தொடர்வோம் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 9 – ரிஸ்க்

9

ரிஸ்க் மேனேஜ்மென்ட்

போனவாரம் ஒரு புராஜக்ட்டுக்கு வரக்கூடிய ஆபத்துகளைக் குறித்த அடிப்படை விஷயங்களைப் பார்த்தோம். இந்த வாரம் அதைப்பற்றி இன்னும் கொஞ்சம் விரிவாக‌ அலசலாம். காரணம், ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு, எதிர்பாரா ஆபத்தை எப்படி எதிர்கொள்கிறோம் என்பது மிக மிக முக்கியம்.’

ஒரு புராஜக்டின் ஏதோ ஒரு பகுதிக்கு வரக்கூடிய ஆபத்தை, ஒட்டு மொத்த புராஜக்டின் வெற்றியோடு ஒப்பிட்டுப் பார்க்க வேண்டியது மிக மிக அவசியம்.கிரிக்கெட் விளையாட்டில் ஒரு நபர் சொதப்பினாலும் டீம் தோற்றுப் போவதைப் போல, ஒரு சில ரிஸ்க்கள் போதும் ஒரு புராஜக்டை முடக்க. ஒரு புராஜக்டில் ஒருவேளை பத்து நிலைகள் இருக்கலாம். இந்த ரிஸ்க் எந்த இடத்தில் வருகிறது என்பதைப் பொறுத்து அடுத்தடுத்த நிலைகளில் பாதிப்பு உருவாகும்.

வயலில் விதைத்தால் தான் விவசாயம் செய்ய முடியும் என்பது ஒரு நிலை. விதைப்பதில் தாமதம் ஏற்பட்டால் அது அடுத்தடுத்த நிலைகளிலும் பாதிப்பை உருவாக்கலாம். ஒருவேளை தாமதமாய் விதைத்தால் தண்ணீர் கிடைக்காமல் போகலாம். ஒரு ரிஸ்க் இன்னொரு ரிஸ்கை உருவாக்கும் சூழல் அப்போது உருவாகும். அல்லது அறுவடை காலத்தில் சரியான வேலையாட்கள் கிடைக்காமல் போகலாம், அப்படியெனில் அதை எப்படிக் கையாள்வது என்பது தெரிய வேண்டும்.

ஒன்றுக்கொன்று தொடர்பில் இருக்கின்ற பணிகளில் ஒன்று தாமதமானாலும் அடுத்தடுத்த பணிகளில் அது பெரிய பாதிப்பை உருவாக்கும் என்பதே நாம் புரிந்து கொள்ள வேண்டிய விஷயமாகும். எனவே எந்த இடத்தில் ரிஸ்க் வந்தாலும், அது புராஜக்டின் முடிவு தேதியை எப்படிப் பாதிக்கிறது என்பதைக் கவனிக்க வேண்டும்.

ரிஸ்க் களுக்கான திட்ட வரைவு செய்யும் போது முடிந்தமட்டும் பொதுப்படையாக இல்லாமல் தெளிவான திட்டமாக உருவாக்க வேண்டியது அவசியம். உதாரணமாக, அருள் என்பவர் புராஜக்டின் முக்கியமான கட்டத்தில் விலகிவிட்டால் அந்த வேலையை ஆன்டனி என்பவரை வைத்துச் செய்ய வேண்டும். இதில் தெளிவாக, ஒரு நபருக்குப் பதில் இன்னொரு நபர் என்பதையும், அவர் யார் என்பது ஏற்கனவே முடிவு செய்யப்பட்டு விட்டது என்பதையும் நாம் திட்டமிடுகிறோம். அது தான் தெளிவான திட்ட வரைவு. அருள் இல்லையேல், வேறொருவரை வைத்து வேலையை முடிப்போம் என்பது சரியான திட்ட வரைவு அல்ல. அது பொதுப்படையான ஒரு திட்டம் அவ்வளவு தான்.

ரிஸ்க் திட்டத்துக்கு பல வழிகள் உண்டு. உதாரணமாக, டிசிஷன் ட்ரீ என்பது ஒரு முறை. ஒவ்வொரு ரிஸ்க் விஷயத்தையும் எழுதி, அது நடந்தால் என்ன பாதிப்பு என்பதையும் எழுத வேண்டும். அதை ஒரு கிளை விரித்துப் பரவும் மரத்தைப் போல படிப்படியாய் வரைய வேண்டும். அதிலிருந்து அந்த ஆபத்துகளைக் குறித்த ஒரு முழுமையான பார்வையும், திட்டமிடுவதற்குத் தேவையான தகவல்களும் கிடைக்கும்.

கேள்வி பதில்களால் முடிவெடுப்பது இன்னொரு வகை. வல்லுநர்களிடம் கேள்வி மேல் கேள்வி கேட்டு எங்கெல்லாம் ஆபத்து வரலாம் என்பதைக் கண்டுபிடிப்பது இந்த வகை. இதில் நாம் யாரிடம் கேள்வி கேட்கிறோம் என்பதை வைத்து வெற்றியும் தோல்வியும் நிர்ணயிக்கப்படும். சரியான நபர்களிடம் நாம் கேள்விகளைக் கேட்டு பதில்களைப் பெற்றால் முழுமையான ஒரு ரிஸ்க் பிளானைப் போட முடியும்.

இப்போது கணினி மயமாக்கப்பட்ட முடிவெடுக்கும் மென்பொருட்களும் பயன்பாட்டில் உள்ளன. தேவையான தகவல்களை உள்ளீடு செய்தால், எந்த ரிஸ்க் எப்படி வரலாம் ? வந்தால் எங்கெங்கே பாதிப்பு வரும், போன்றவற்றையெல்லாம் எளிதில் கண்டறிய முடியும்.

இந்த இடத்தில் ஒரு விஷயத்தை மனதில் கொள்ளுங்கள். என்னென்ன ஆபத்துகள் வரலாம் என கண்டறிந்து “எல்லாவற்றுக்கும்” திட்டம் தீட்டிக்கொண்டிருக்க வேண்டிய அவசியம் இல்லை. எதற்கெல்லாம் திட்டம் தீட்ட வேண்டும், எதையெல்லாம் வரும்போது பார்த்துக் கொள்ளலாம் என்பதையெல்லாம் தீர்மானிக்கின்ற சக்தி புராஜக்ட் மேனேஜர் தான்.

உதாரணமாக ஒரு ஆபத்து வந்தால், அதன் விளைவு அதிகமாக இருக்கும் என்றாலோ அல்லது ஒரு ஆபத்து அடிக்கடி வரும் ஆபத்து உண்டு என்றாலோ அதை எதிர்கொள்ளும் திட்டம் நிச்சயம் தேவை. சில ஆபத்துகள் அதிக பாதிப்புகளை ஏற்படுத்தாது, சில ஆபத்துகள் வரக்கூடிய வாய்ப்புகள் மிக மிகக் குறைவாக இருக்கும். அத்தகைய ஆபத்துகளுக்கான திட்டம் தீட்ட அதிக நேரத்தைச் செலவிடத் தேவையில்லை. எந்த ஆபத்துக்கு திட்டம் தீட்ட வேண்டும், எதை அப்படியே விட்டு விடவேண்டும் என்பதை புராஜக்ட் மேனேஜர் முடிவெடுப்பார். புராஜக்டின் தன்மை, அவரது அனுபவம் போன்றவையெல்லாம் அந்த முடிவை எடுக்க அவருக்கு உதவும்.

சில வேளைகளில் ஆபத்து வரும் வாய்ப்பு குறைவாக இருக்கும், ஆனால் வந்துச்சுன்னா மொத்தம் காலி என்பது போன்ற சூழல் வரும். அத்தகைய ரிஸ்க்களைக் கண்டறிந்து அதற்கான திட்டத்தை நிச்சயம் உருவாக்க வேண்டும். உதாரணமாக மலைப்பகுதியில் ஒரு வீட்டைக் கட்டுவது திட்டமெனில், நிலச்சரிவைப் பற்றி யோசிக்க வேண்டும். வரும் வாய்ப்பு குறைவு தான், ஆனால் வந்தால் எல்லாம் போச்சு எனும் நிலை வரும் இல்லையா ? அது தான் இங்கே கவனிக்கப்பட வேண்டிய விஷயம்.

ரிஸ்க் விஷயத்தில் மூன்று வகைகளைச் சொல்வார்கள்.

1. ரிஸ்கைத் தவிர்ப்பது
2. ரிஸ்கை இன்னொரு இடத்துக்கு அனுப்புவது
3. ரிஸ்கை எதிர்கொள்வது

ரிஸ்கைத் தவிர்ப்பது என்பது எளிதான ஒன்று. எதெல்லாம் ஆபத்தான விஷயமோ அதையெல்லாம் எடுத்துக் கொள்ள வேண்டாம் என்பது. உதாரணமாக, மலைப்பகுதியில் மலைச்சரிவு ஏற்படலாம் எனும் ஆபத்து உண்டெனில், மலைப்பகுதியே வேண்டாம் என முடிவெடுப்பது ரிஸ்கை தவிர்ப்பது. மலைப்பகுதியில் வீடே கட்டவில்லையேல் வீடு சரியாது இல்லையா ?

இரண்டாவது, ரிஸ்கை இடம் மாற்றி விடுவதற்கு உதாரணமாய் இன்சூரன்ஸைச் சொல்லலாம். வீடு ஒருவேளை சரியலாம், உடையலாம் எனும் சூழல் இருந்தால், தொடக்கத்திலேயே நல்ல ஒரு இன்சூரன்ஸ் எடுக்கலாம். ஆபத்து வந்தால் அதை இன்சூரன்ஸ் நிறுவனம் பார்த்துக் கொள்ளும்.

மூன்றாவது, ரிஸ்கை எதிர்கொள்வது. மலைச்சரிவு ஏற்படும் சூழல் உண்டெனில் சரிவிலும் தாக்குப்பிடிக்கும் விதமாகக் கட்டுமானத்தைக் கட்டலாம். அல்லது மிகக்குறைந்த சேதம் வரக்கூடிய அளவுக்கு வரைபடம் வரையலாம். அல்லது என்ன நடந்தாலும் உயிருக்கு ஆபத்து வராதபடி அதை உருவாக்கலாம்.

எது எப்படியெனினும் மிக முக்கியமாய் மனதில் கொள்ள வேண்டிய விஷயம், ரிஸ்க் குறித்து ஆழமான அலசலும், தெளிவான திட்டமிடலும், சிறப்பான ஒரு அணுகுமுறையும் இருக்க வேண்டும் என்பது தான்.

இந்த ரிஸ்க் உலகில் மூன்று வகையான மனநிலை இருக்கவே கூடாது என்பார்கள். ஒன்று, ஆஸ்ட்ரிச் மனநிலை. அதாவது தீக்கோழி மனநிலை. தீக்கோழி என்ன செய்யுமென்பது நமக்குத் தெரியும். எதிரி துரத்திக் கொண்டு வருகிறானெனில் ஓடோ ஓடென்று ஓடி ஒரு இடத்தில் தலையைத் தரையில் புதைத்துக் கொள்ளும். அப்படிச் செய்தால் எதிரிக்குக் கண் தெரியாது என்பது அதன் சிந்தனை. நம்மைத் துரத்துகின்ற சிக்கல்களை கண்ணை மூடிக்கொண்டு அனுமதிக்கும் மனநிலை இது. அப்படி ஒரு பிரச்சினையே இல்லை என மனதை நம்ப வைத்து, தோல்வியடைவது இது. அப்படிப்பட்ட மனநிலை புராஜக்ட் மேனேஜரிடம் இருக்கவே கூடாது.

இரண்டாவது, செப நிலை. பிரேயர் அப்ரோச் என்பார்கள். நம்ம புராஜக்ட்டுக்கு வரக்கூடிய பிரச்சினை எதுவாக இருந்தாலும், விண்ணகத்திலிருந்து ஒருவர் வந்து எல்லாவற்றையும் அழித்து ஒழித்துக் காப்பார் என நம்பும் மனநிலை இது. மந்திர மாயங்களின் மூலம் புராஜக்டின் ரிஸ்க் களை களையவோ, எதிர்கொள்ளவோ முடியாது. அதற்குத் தேவை பிரேயர் அல்ல, பிளானிங்.

மூன்றாவது. சில ரிஸ்க் விஷயங்கள் நமக்குத் தெரிந்திருந்தாலும், அதெல்லாம் நிகழாது என நம்புவது. ஊருக்கெல்லாம் புற்று நோய் வந்தால் கூட, நமக்கு வராது என நம்பி தம்மடிப்பவர்களைப் போல. அந்த ரிஸ்க் சட்டென முகம் காட்டும் போது, வாழ்க்கைக்கு டாட்டா காட்ட வேண்டியது தான்.

ரிஸ்க் பற்றிய ஒரு பொதுவான புரிதல் உங்களுக்குக் கிடைத்திருக்கும் என நம்புகிறேன். இன்னும் விரிவாக எழுதினால் நீங்கள் புக்கை மூடி வைக்கும் ரிஸ்க் உண்டு என்பதால் இப்போதைக்கு முடிக்கிறேன். அடுத்த வாரம் இன்னொரு விஷயம் பற்றிப் பேசுவோம்.

( சேவியர் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 8 – சவால் & ஆபத்து

8.

சவால்களையும், ஆபத்துகளையும் எதிர்கொள்ளல்

 

ஒருத்தர் நல்ல டிரைவர்ன்னு எப்போ சொல்லுவோம் ? ஆளே இல்லாத ரோட்ல நல்லா வண்டி ஓட்டறவரை நாம நல்ல டிரைவர் ந்னு சொல்றதில்லை. நெருக்கடியான ரோடா இருந்தாலும் லாவகமா, விபத்தை ஏற்படுத்தாம வண்டி ஓட்டறவரைத் தான் நல்ல டிரைவர்ன்னு சொல்லுவோம். அவசரமா ஒரு இடத்துக்குப் போக வேண்டியிருந்தா ரிஸ்க் எடுத்து, அதே நேரம் விபத்து இல்லாம ஓட்டறவரைத் தான் நாம நல்ல டிரைவர்ன்னு சொல்லுவோம் இல்லையா ?

உதாரணமா சென்னை ரோட்டை எடுத்துக்கோங்க. கார் ஓடிட்டே இருக்கும்போ நாலு சைக்கிள் முன்னாடி வரும், அதை சமாளிச்சு அந்தப் பக்கம் போனா ரெண்டு பைக் வரும், அதையும் இடிக்காம முன்னாடி போன ராங் சைட்ல ஒரு மாட்டு வண்டி வரும், பின்னாடி வர வண்டி நம்மை இடிக்காம பிரேக் பிடிக்கும்போ ரெண்டு பேரு சர்வதேச வார்த்தைகளால நம்மை திட்டிட்டே முன்னாடி போவாங்க. இப்படிப்பட்ட ரோட்ல டென்ஷன் இல்லாம, நிதானமா, ஆபத்தில்லாம வண்டி ஓட்டறவர் இருந்தா அவர் தான் நல்ல டிரைவர்.

புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு இருக்க வேண்டிய குணாதிசயமும் இது தான். அவரை ஒரு டிரைவரோட ஒப்பிட்டு நாம பேசலாம். இலக்கை போய் சேரணும். விபத்து ஏற்படக் கூடாது. நமக்கும் ஆபத்து நேரக் கூடாது. எந்த ரூட் டிராபிக் அதிகமா இருக்கும்ன்னு கவனிச்சு அதுக்கு ஏற்றபடி போணும். அல்லது மாற்றுப் பாதையை முன் கூட்டியே தீர்மானிக்கணும். யாராச்சும் திட்டினா கூட நிதானம் இழக்கக் கூடாது. இப்படி சொல்லிட்டே போலாம்.

எந்த ஒரு புராஜக்ட்டும் சிவப்புக் கம்பளம் மேல நடக்கிற அனுபவமா இருக்காது. அப்படி இருந்தா அங்கே புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு வேலை இல்லை. புராஜக்ட்களெல்லாம் மாமியார் மருமகள் சண்டை மாதிரி சிக்கல்களோடு தான் பயணிக்கும். அதை சமாளிக்கவும், சரியான நேரத்தில், சரியான தீர்மானங்களை எடுக்கவும் புராஜக்ட் மேனேஜர்களுக்கு திறமை தேவைப்படுகிறது. சின்னச் சின்ன புராஜக்ட்கள், குறைந்த நபர்கள் இருக்கின்ற புராஜக்ட்களெல்லாம் பெரிய சிக்கல்களைச் சந்திப்பதில்லை. புராஜக்டின் அளவும், காலமும் அதிகரிக்க அதிகரிக்க சவால்களும் அதிகரித்துக் கொண்டே இருக்கும்.

அதனால் தான் எந்த ஒரு புராஜக்ட்டுக்கும் ‘ரிஸ்க் பிளான்’ அதாவது ‘ஆபத்தை எதிர்கொள்ளும் திட்ட வரைவு’ அவசியமாகிறது. ரிஸ்க் எடுக்கிறது எனக்கு ரஸ்க் சாப்பிடற மாதிரி என நாம் புராஜக்டை ஆரம்பித்தால், கடைசியில் ‘எல்லாத்தையும் பிளான் பண்ணி பண்ணணும்’ என புலம்பி அடங்க வேண்டியிருக்கும்.

ஆபத்து என்பது, நமது புராஜக்டை முடிக்க விடாமல் தடையாய் வருகின்ற விஷயங்கள் எனலாம். ரிஸ்கே இல்லாமல் ஒரு புராஜக்ட் இருக்க வாய்ப்பில்லை. ஆனால் புராஜக்டின் தன்மைக்கு ஏற்ப ரிஸ்கின் அளவு மாறுபடும். உதாரணமாக நீண்ட காலம் செய்ய வேண்டிய புராஜக்ட், திறமையான ஆட்கள் இல்லாத புராஜக்ட், புத்தம் புதிய தொழில்நுட்பத்தில் தொடங்க வேண்டிய புராஜக்ட், முன் அனுபவம் ஏதுமற்ற புதுமையான ஒரு புராஜக்ட் இவற்றுக்கெல்லாம் ரிஸ்க் கொஞ்சம் அதிகம். அதை அலசி ஆராய்ந்து திட்டமிட வேண்டும்.

இரண்டு விதமான ரிஸ்க் உண்டு. ஒன்று நெகடிவ் ரிஸ்க். இன்னொன்று பாசிடிவ் ரிஸ்க். நெகடிவ் என்றாலே பெயரைப் போலவே எதிர்மறையான ஒரு விளைவை உருவாக்குவது என புரிந்து கொள்ளலாம். ஏதோ ஒரு விஷயம், புராஜக்டை சரியான நேரத்தில் முடிக்க விடாமல் செய்கிறது. அல்லது ஒரு விஷயம் நல்ல தரத்தில் புராஜக்டை செய்ய விடாமல் தடுக்கிறது. இவையெல்லாம் எதிர்மறை ஆபத்துகள்.

பாசிடிவ் ரிஸ்க் எனப்படும் நேர்மறை ஆபத்துகளை, ஆபத்துகள் என்று சொல்வதே தவறு தான். அதாவது புராஜக்ட் நிர்ணயிக்கப்பட்ட நாளில் முடியாது. ஆனால் அதற்கு முன்பாகவே முடிந்து விடும் என்பது நேர்மறை ஆபத்தின் உதாரணம். அல்லது பத்து கோடி பட்ஜெட் போட்டது, எட்டு கோடியில் முடிந்து விடுவதைப் போன்ற ஆனந்தப் பிழை இது.

சரி, இந்த ரிஸ்க் மேனேஜ்மென்ட் என்பது எதிர்மறை ரிஸ்கைத் தான் முக்கியமாகக் கவனிக்கும். ஆபத்து மேலாண்மை இருப்பதனால் ஆபத்து வராது என்று அர்த்தமல்ல, ஆனால் அப்படி வரும்போது என்ன செய்யலாம் என்பதற்கான முன்னேற்பாடுகள் செய்யப்பட்டிருக்கும். அல்லது என்ன செய்ய வேண்டும் என்பது திட்டமிடப்பட்டிருக்கும்.

உதாரணமாக மழைக்கால மீட்புக் குழுவை மனதில் நினையுங்கள். அப்படி ஒரு குழு இருக்கிறது என்பதற்காக மழை வராது என்று அர்த்தமல்ல. மழை வந்தால் என்ன செய்ய வேண்டும். வெள்ளப்பெருக்கு வந்தால் என்ன செய்யவேண்டும் போன்ற திட்டங்கள் தயாராய் இருக்கும். அதனால் திடீரென வெள்ளம் வரும்போது பதற வேண்டியிருக்காது.

இந்த ரிஸ்க் மேஜேன்மென்டில் ஐந்து நிலைகள் உண்டு.

1. ரிஸ்கைக் கண்டறிதல்

புராஜக்டின் பாதையில் என்னென்ன ஆபத்துகள் வரலாம் என்பதைக் கணிப்பது. முன் அனுபவங்களும், புராஜக்டின் தன்மையை நன்றாகப் புரிந்து வைத்திருப்பதும் இந்த ஆபத்துகளைக் கண்டறியும் பணியில் கைகொடுக்கும்.

2. ரிஸ்கின் விளைவுகளை புரிந்து கொள்ளுதல்.

கண்டறிந்த ஆபத்துகள் உண்மையிலேயே நிகழ்ந்தால் என்னென்ன பாதிப்புகள் வரும் என்பதைப் பட்டியலிடுதல். வேலை செய்ய சரியான ஆட்கள் கிடைக்கவில்லையேல் என்ன செய்வது ? அப்படிப்பட்ட சூழலில் என்ன ஆபத்து வரலாம் ? இவற்றையெல்லாம் கண்டறிவது இரண்டாம் நிலை.

3. ரிஸ்கை எதிர்கொள்ளத் திட்டமிடுதல்.

சரி, ரிஸ்க் வரலாம். அப்படி வந்தால் இந்த பிரச்சினை நேரலாம். அப்படியானால் அதை எதிர்கொள்ள என்னென்ன திட்டம் இடவேண்டும் என்பதைப் பற்றிய நிலை இது. மிக முக்கியமான கட்டம்.

4. ரிஸ்கைக் கண்காணித்தல்.

ஒரு ரிஸ்க் வந்தாச்சு என்றால் அதைக் கவனிப்பது, அது குறைகிறதா அதிகரிக்கிறதா என்பதைப் பார்ப்பது, இந்த ரிஸ்க் வேறு ரிஸ்க் களைக் கொண்டு வருமா என யோசிப்பது இவையெல்லாம் இந்த நிலையில் வரும்.

5. ரிஸ்கை அறிவித்தல்.

ஆபத்து இருப்பதை சம்பந்தப்பட்ட எல்லாருக்கும் அறிவிப்பது இந்த நிலை. புராஜக்டின் தொடக்கம் முதல் முடிவு வரை ஒவ்வொரு கட்டத்திலும் இந்த ஆபத்துகளைக் கண்டறிவதும், அறிவிப்பதும் மிகவும் முக்கியம்.

ஊர்ல உள்ள பெரியவர்களிடம் இப்படியெல்லாம் பேசினால், “ஏண்டா வெறுத்த வாக்கு பேசறே. நல்லதா பேசேன்பா” என்பார்கள். புராஜக்டைப் பொறுத்தவரை நெகடிவ் சிந்தனை ரொம்ப முக்கியம். ஐயோ ஆபத்து வரலாம் எனும் சிந்தனை தான் வண்டி ஓட்டும்போது சீட்பெல்ட் போட நம்மைத் தூண்டுகிறது. போலீஸ்காரர்கள் நிறுத்துவார்கள் எனும் பயம் தான் ஹெல்மெட்டை போட நினைவூட்டுகிறது. விபத்து ஏற்பட்டா என்ன செய்றது எனும் அச்சம் தான் இன்சூரன்ஸ் எடுக்க நம்மை வலியுறுத்துகிறது. எனவே தான் இந்த நெகடிவ் சிந்தனை புராஜக்ட்டில் ரொம்ப முக்கியமாகிறது.

காட்ஃபாதர் திரைப்படத்தில் ஒரு வசனம் வரும், “நல்லது நடக்கும் என நம்பு. ரொம்ப மோசமாக நடந்தால் என்ன செய்வது என திட்டமிடு” என்று. அதை அப்படியே அலேக்காகத் தூக்கி இந்த புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டில் பொருத்திக் கொள்ளலாம்.

உதாரணமாக புராஜக்டில் ஒரு நல்ல சுறுசுறுப்பான கில்லாடி வேலைக்காரர் இருக்கிறார் என வைத்துக் கொள்வோம். அவர் தான் புராஜக்டின் முதுகெலும்பு. நமது புராஜக்ட் முடியும் வரை அவர் நம்மோடு இருப்பார் என நம்ப வேண்டும். அதே நேரம், அவர் சட்டென ஒரு நாள் வேலையை விட்டு நின்று விட்டால், என்ன செய்வது எனும் திட்டம் தயாராய் இருக்க வேண்டும். பேக் அப் பிளான் எனப்படும், மாற்று வழி தயாராய் இருக்க வேண்டும். அது தான் விஷயம்.

ஒரு விஷயத்தை மனதில் கொள்ளுங்கள். ரிஸ்க் பிளான் என்பது கண்டிப்பாக அந்த ஆபத்து வரும் என‌ அடித்துச் சொல்கிற சமாச்சாரம் அல்ல. அந்த ஆபத்து வருவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம் என்பதை பதிவு செய்வது தான்.

ரிஸ்க் குறித்து இன்னும் கொஞ்சம் விரிவாய்ப் பார்ப்பது பயனளிக்கும் என நினைக்கிறேன். அடுத்த வாரம் இன்னும் கொஞ்சம் விஷயங்களைப் பற்றிப் பேசுவோம்

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 7 – பணியாளர் மேலாண்மை

பணியாளர் மேலாண்மை

“ஏட்டுச் சுரைக்கா கறிக்கு உதவாது” என சின்ன வயதில் படித்த பழமொழி ஒன்று சட்டென ஞாபகத்துக்கு வருகிறது. என்ன தான் திட்டமிடல் நடத்தி, என்னென்ன வேலைகள் என்பதை ‘வர்க் பிரேக் டவுன்’ மூலம் வகைப்படுத்தி, அவற்றைக் கொண்டு ஒரு நெட்வர்க் டயகிராம் வரைந்தாலும் கடைசியில் வேலை செய்ய சரியான ஆட்கள் இல்லையேல் எல்லாமே ஏட்டுச் சுரைக்காயாக மாறிவிடும். சட்டியில குழம்பு இருக்காது.

“ஆளில்லாம எப்படிய்யா வேலையை முடிக்கிறது ?”, “இருக்கிற ஆளை வெச்சு வேலையை முடிக்கிறதுங்கறது மயிரைக் கட்டி மலையை இழுக்கிறது போல” என்றெல்லாம் புலம்பாத மேனேஜர்களைப் பார்ப்பது குதிரைக் கொம்பு. கள யதார்த்தம் அது தான். வேலை செய்ய சரியான நபர்கள் எப்போதும் நமக்குக் கிடைத்து விடுவதில்லை. புராஜக்டின் வெற்றி தோல்வியை நிர்ணயிக்கும் மிக முக்கியமான காரணிகளில் ஒன்று அது என்பதில் எள் முனையளவும் சந்தேகமும் இல்லை.

சரியாகத் திட்டமிட்டு, சரியான நபர்களைக் கொண்டு ஆரம்பிக்கப்படும் வேலை எதிர்பார்த்த‌ வெற்றியை அடையும். திறமையற்ற பணியாளர்களெனில் வெற்றி வசப்படுவதில்லை. எனவே தான் ரிசோர்ஸ் பிளானிங் எனப்படும் பணியாளர் திட்டமிடல் மிக முக்கியமான ஒரு அம்சமாகிறது. அதற்கு சில எளிய வழிமுறைகளைப் பின்பற்ற வேண்டும்.

வகைப்படுத்தி வைத்திருக்கின்ற வேலையை முடிக்கத் திறமையான பணியாளர்கள் இருக்கிறார்களா என்பதை முதலில் பார்க்க வேண்டும்.

பணியாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்தும் போதே, என்ன வேலை அவர்களிடமிருந்து எதிர்பார்க்கப்படுகிறது எனும் தெளிவான புரிதலை அவர்களுக்குக் கொடுக்க வேண்டும்.

ஒரு வேலையை எவ்வளவு நாளில் முடிக்க முடியும் என்பதை அவர்களுடைய திறமையின் அடிப்படையில் முடிவு செய்ய வேண்டும்.

புராஜக்ட் திட்டம், மற்றும் நெட்வர்க் டயகிராம் அடிப்படையில் எப்போது எந்த நபர் தேவை என்பதைக் குறித்த தெளிவு வேண்டும். அந்தந்த நேரத்தில் அந்தந்த நபர்கள் தயாராக இருக்கும் சூழலை உருவாக்க வேண்டும்.

பத்தோ இருபதோ நபர்களைக் கொண்ட வேலைக்கு இந்த வேலையெல்லாம் மிக எளிதாய் இருக்கும். ஆனால் நூற்றுக்கணக்காகவோ, ஆயிரக்கணக்காகவோ ஆட்கள் பணி செய்யும் புராஜக்ட்களெனில் இந்த ரிசோர்ஸ் பிளானிங் ஒரு மிகப்பெரிய சவால், அல்லது தலைவலி என்று தான் சொல்ல வேண்டும்.

எந்த பணிக்கும் தேவைக்கு அதிகமாகவோ, தேவைக்கு குறைவாகவோ இல்லாமல், ஒவ்வொரு பணிக்கும் தேவையான அளவுக்கு ஆட்களை மட்டும் நியமிக்கும் திட்டமிடல் இதன் முக்கியமான அம்சங்களில் ஒன்று. இதை ரிசோர்ஸ் லோடிங் என்பார்கள்.

அதே போல, ஒரு நபருக்கு அதிகப்படியான வேலை, இன்னொரு நபருக்கு குறைந்த நேர‌ வேலை என திட்டமிடுவது தவறு. திறமை அதிகமானவர்கள் அதிக வேலையை முடிப்பது யதார்த்தம். அதுக்காக அவர்களை பன்னிரண்டு மணி நேரம் வேலை பார்க்கச் சொல்லி தலையில் மிளகாய் அரைக்கக் கூடாது. அது சரியான திட்டமிடல் அல்ல. ஒவ்வொருவருக்கும் என்னென்ன பணி எனவும், எவ்வளவு நேரம் எனவும் வரையறுப்பதை பணியாளர் பயன்பாடு எனலாம். ஆங்கிலத்தில் ரிசோர்ஸ் யூட்டிலைசேஷன் என்பார்கள்.

இவற்றையெல்லாம் செய்வதற்கு முதலில் ஒரு “பணியாளர்களின் திறமை” பட்டியல் ஒன்றைத் தயாரிக்க வேண்டும். ஸ்கில் செட் மெட்ரிக்ஸ் என அதை அழைப்பார்கள். அதில் ஒவ்வொரு நபர்களின் பெயரையும் வரிசையாய் எழுதி அவர்களுக்கு எந்த திறமை இருக்கிறது என்பதைப் பட்டியலிட வேண்டும். ஒருவருக்கு குறைந்த பட்சம் ஒரு திறமை வலுவாக இருக்கும். ஒன்றுக்கு மேற்பட்ட திறமைகள் ஒருவருக்கு இருப்பதும் சர்வ சாதாரணம்.

உதாரணமாக ஒரு கட்டிடம் கட்டும் வேலையெனில் அதில் ஈடுபடும் நபர்களின் பெயர்களை முதலில் எழுதி. அவருடைய முதன்மைத் திறமை, இரண்டாவது திறமை, மூன்றாவது திறமை என வரிசைப்படுத்த வேண்டும். எலக்டிரிக்கல் வேலை செய்யும் ஒருவருக்கு பிளம்பிங்கும் தெரிந்திருக்கலாம். கொஞ்சம் கொஞ்சம் பெயின்டிங்கும் தெரிந்திருக்கலாம். அப்படியானால் முதன்மைத் தகுதி எலக்டிரிக்கல், அடுத்த திறமை பிளம்பிங், மூன்றாவது பெயிண்டிங் என குறிப்பிட வேண்டும்.

ஒரு நபரை என்னென்ன வேலைக்கெல்லாம் பயன்படுத்தலாம், எப்போதெல்லாம் யாரையெல்லாம் பயன்படுத்தலாம் போன்றவற்றைத் திட்டமிட இது வெகுவாக உதவும். ஒருவருக்கு ஒரு திறமை இருக்கிறது என்பதற்காக அவரை அந்த வேலையில் திணிக்கவும் கூடாது. அவருடைய விருப்பத்தையும் கேட்கவேண்டும். அதுவே புராஜக்டை வெற்றிகரமாக முடிக்க உதவும். விருப்பமில்லாத வேலையில் ஒருவர் வைக்கப்பட்டால் அந்த வேலை எப்படி நடக்கும் என்பதை தனியே சொல்லத் தேவையில்லை.

ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் திறமை சரியான நபர்களை சரியான இடத்தில் புராஜக்டின் தேவைக்கு ஏற்ப பயன்படுத்துவதில் அடங்கியிருக்கிறது. ஒரு பணிக்கு ஐந்து பேர் தேவையெனில் எல்லாரும் சூப்பர் டூப்பராக, அனுபவம் வாய்ந்தவர்களாக இருக்கத் தேவையில்லை. அனுபவம் மிகுந்தவர்கள் சிலர், குறைந்த அனுபவம் உடையவர்கள் சிலர், சொல்வதை செய்பவர்கள் என பல தரப்பு ஆட்களையும் கலந்து ஒரு குழு அமைப்பது சிறப்பானது. இதை ரிசோர்ஸ் மிக்ஸ் என்பார்கள். இப்படிப்பட்ட குழு தான் விரைவாவ வேலையை முடிக்கும்.

ஒரு பணிக்குத் தேவையான ஆட்கள் ரெடிமேடாகக் கிடைப்பார்கள் என சொல்ல முடியாது. பெரிய வேலைகளுக்கெல்லாம் திறமைசாலிகளுக்குத் தட்டுப்பாடு நிலவுவது வெள்ளிடை மலை. அப்படிப்பட்ட சூழல்களில் புராஜக்ட் மேனேஜரின் பணியும், திட்டமிடலும் மிகவும் தேவைப்படும். இருக்கும் நபர்களில் யாருக்கெல்லாம் பயிற்சி கொடுத்து வேலை செய்ய வைக்கலாம். யாரையெல்லாம் வெளியே அனுப்பி பயிற்சி பெறச் சொல்லலாம். எப்படிப்பட்டவர்களை வெளியிலிருந்து தேர்ந்தெடுக்கலாம் போன்றவற்றையெல்லாம் ஆலோசித்து சரியான முடிவை எடுக்க அவர்களின் அனுபவமும், அறிவும் தேவைப்படும்.

ஒரே நிறுவனத்தில் அதிக நாட்கள் வேலை செய்பவர்கள் நிறுவனத்துக்குள்ளே நல்ல தொடர்புகளை வைத்திருப்பார்கள். ஒரு புராஜக்ட் வரும் போது, “எனக்கு அந்த நபர் வேண்டும், இந்த நபர் வேண்டும்” என கேட்டுப் பெறுவதுண்டு. தனிப்பட்ட முறையில் பணியாளர்களை அறிந்திருக்கும் போது, நபர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கலாம். அப்படி தெரியாத பட்சத்தில் “தேவைகளின் பட்டியலை” வைத்துக் கொண்டு நபர்களை இன்டர்வியூ மூலம் தேர்ந்தெடுக்கலாம்.

புராஜக்டில் வேலை செய்யும் ஆட்களுடைய திறமையை உற்பத்தித் திறன் (புரடக்டிவிடி ) மூலம் கண்டறிவது மேலாண்மையின் ஒரு பாகம். அதாவது கொடுக்கப்பட்டுள்ள நேரத்தில் ஒரு நபர் எவ்வளவு வேலையை முடித்திருக்கிறார் என்பது தான் அந்த கணக்கு. உதாரணமாக பத்து பேர் தீப்பெட்டி செய்யும் வேலை செய்கிறார்களெனில், ஒவ்வொருவரும் 8 மணி நேர முடிவில் எத்தனை தீப்பெட்டி செய்து முடித்திருக்கிறார்கள் என்பது புரடக்டிவிடி கணக்கீடு எனலாம்.

இந்த உற்பத்தித் திறன் பல காரணங்களால் மாற்றங்களைச் சந்திக்கும். “பொறந்தது முதலே தீப்பெட்டி செய்றதையே தொழிலாக வெச்சிருக்காரு ஒருத்தர்” என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவர் கண்டிப்பாக நிறைய தீப்பெட்டிகளைச் செய்து குவிப்பார். விரல்கள் அவருக்கு நன்றாகப் பழகியிருக்கும். இன்னொருத்தருக்கு அவ்ளோ பெரிய எக்ஸ்பீரியன்ஸ் எல்லாம் இல்லை, ஆனா திறமை இருக்கு ஆரோக்கியமும் இருக்கு என்றால் அவரும் நல்ல மெச்சத்தக்க வேலையைச் செய்வார். ஒருவேளை “இன்னிக்கு நைட்டுக்குள்ள லோடு போயாவணும், நீங்க என்ன பண்ணுவீங்களோ ஏது பண்ணுவீங்களோ எனக்குத் தெரியாது, வேலை முடிஞ்சாவணும்” என்பது போன்ற தலைபோகும் அவசரங்கள் இருந்தால் ஆளாளுக்கு மாடு மாதிரி உழைத்து வேலையை முடிப்பார்கள்.

சிலர் அடிப்படையிலேயே ரொம்ப சுறுசுறுப்பாக இருப்பார்கள். தீப்பெட்டியை ஒட்டிவிட்டு காத்திருக்கும் நேரத்தில், இன்னொரு வேலையைச் செய்வார். அங்கிருந்து வேறு ஒரு வேலையை முடிப்பார். காலையில் வீட்டம்மாக்கள் சமையலறையில் சக்கரம் கட்டி ஓடுவது போல ஓடுவார். அவருடைய உற்பத்தித் திறம் எப்போதுமே அதிகமாகத் தான் இருக்கும். நல்ல உற்பத்தித் திறனை வெளிப்படுத்துகின்ற ஆட்கள் தான் பதவி உயர்வுகள், சம்பள உயர்வுகள், அங்கீகாரங்கள் போன்றவற்றைப் பெறுவார்கள். ஏனோ தானோவென கடமைக்கு வேலை செய்பவர்கள் பணிவாழ்வில் உயர்வு அடைவதேயில்லை.

அதே போல பணியிடத்தின் சூழலும் பணியாளர்களின் உற்பத்தித் திறனில் பாதிப்பை ஏற்படுத்துவதுண்டு. நன்றாக வேலை செய்யக் கூடிய நிம்மதியான இடத்தில் அதிக வேலை நடக்கும். “ஆபீஸுக்குள்ள நுழைஞ்சாலே கடுப்பாகுது” எனும் இடங்களில் உற்பத்தித் திறன் எப்போதும் கம்மியாகவே இருக்கும். அதனால் தான் நிறுவனங்கள் வேலை சூழலை நிம்மதியானதாகவும், உற்சாகமானதாகவும் மாற்ற கணிசமான பணம் செலவிடுகின்றன.

நீங்கள் ஒரு வேலைக்குச் செல்கின்றீர்களெனில் உங்களுடைய உற்பத்தித் திறனை எப்படி அதிகரித்துக் கொள்வது என்பதைப் பற்றி சிந்திக்க வேண்டும். அதற்காக புதுமையான வழிமுறைகளை அரவணைக்க வேண்டும். அது உங்களை விரைவில் அலுவலகத்தில் உயரிய இடத்தில் வைக்கும்

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 6 : எப்போ முடிப்பீங்க ?

புராஜக்டை எப்போ முடிப்பீங்க ?

எந்த ஒரு புராஜக்டையும் துவங்கும் போது நமக்கு முன்னால் நீட்டப்படுகின்ற மிக முக்கியமான கேள்வி, “எப்போ இந்த புராஜக்டை முடிப்பே” என்பது தான். ஒரு புராஜக்ட் எப்போது முடியும் என்பதை கண்டுபிடிப்பது மிக முக்கியமான அம்சம். அது சரியாக அமையாத போது ஏகப்பட்ட பொருளாதார இழப்பும், நேர இழப்பும் வந்து விடுகிறது. பல வேளைகளில் அந்த புராஜக்டே கூட கைவிடப்படுவதுண்டு.

புராஜக்டைத் தருபவர்கள் எவ்வளவு சீக்கிரம் இதை முடிக்க முடியுமோ அத்தனை வேகமாக முடிக்க வேண்டும் என எதிர்பார்ப்பார்கள். அதற்காக அவர்கள் பல வேளைகளில் சாத்தியமில்லாத கால அளவைக் கூட நிர்ணயிப்பார்கள். யானையை விழுங்க வேண்டும் அதையும் உடனே விழுங்க வேண்டும் என்பார்கள். நாட்கள் அதிகரிக்க அதிகரிக்க புராஜக்டுக்கான‌ செலவுகள் அதிகமாகும் என்பது ஒரு பக்கம். இந்த புராஜக்டை முதன் முதலில் சந்தைப்படுத்த வேண்டும் எனும் தேவை இன்னொரு பக்கம். என இதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம்.

ஆனால், புராஜக்ட் செய்பவர்களுக்குத் தான் அதன் கஷ்டம் தெரியும். ஒரு புராஜக்டை முடிக்க எவ்வளவு கால அவகாசம் தேவைப்படும் என்பதெல்லாம் பல காரணிகளைப் பொறுத்தது. அதற்குரிய தொழில்நுட்பம் வேண்டும், அதற்குரிய ஆட்கள் வேண்டும், அதற்குத் தேவையான பொருட்கள் வேண்டும், அதற்குத் தேவையான பட்ஜெட் வேண்டும் என இந்த விஷயங்களை அடுக்கிக் கொண்டே போகலாம்.

பொதுவாக ஒரு புராஜக்டை முடிக்க‌ எவ்வளவு நாட்கள் தேவைப்படும் என்பதைக் கண்டுபிடிக்க பல வழிமுறைகளை வைத்திருப்பார்கள். அதில் ஒன்று நெட்வர்க் டயகிராம். அதாவது வலைப்பின்னல் படம். இது உலக அளவில் ஏறக்குறைய எல்லா வகையான தளங்களிலும் செயல்படுத்தப்படுகின்ற ஒரு முறை.

நெட்வர்க் படத்தை வரையும் முன், என்னென்ன பணிகள் செய்ய வேண்டும் என்பதைத் திட்டமிட வேண்டும். அதன் பின் அந்த பணிகளை எந்தெந்த வரிசையில் செய்யவேண்டும் என பார்க்க வேண்டும். அதன்பிறகு ஒவ்வொரு பணிக்கும் எவ்வளவு கால அளவு தேவைப்படும் என்பதை முடிவு செய்ய வேண்டும். இந்த விஷயங்களைக் கொண்டு தான் தான் ஒரு புராஜக்டை முடிக்க எவ்வளவு நாட்கள் ஆகும் என்பதைக் கண்டு பிடிக்க முடியும். சுருக்கமாக கீழ்க்கண்ட இரண்டு விஷயங்களும் அடிப்படை.

1. பணிகளை எந்த வரிசையில் செய்ய வேண்டும்
2. ஒவ்வொரு பணியை செய்யவும் ஆகும் கால அளவு என்ன‌

இந்த தகவல் இருந்தால் மட்டுமே ஒரு புராஜக்டை எவ்வளவு காலத்தில் முடிக்க முடியும் என அறிய முடியும். உதாரணமாக, பத்து பணிகள் இருக்கின்றன என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். ஒவ்வொரு பணிக்கும் ஒவ்வொரு வாரம் ஆகும் என்றால் அதைக் கொண்டு புராஜக்டின் கால அளவைக் கணிக்கலாம்.

ஒன்றன் பின் ஒன்றாகத் தான் பணிகளைச் செய்ய முடியும் எனில் பத்து வாரங்கள் ஆகும். இரண்டு இரண்டு பணிகளை ஒரே நேரத்தில் இரண்டு குழுக்களை வைத்துச் செய்யலாம் எனில் ஐந்து வாரங்கள் ஆகும். அல்லது எல்லா வேலைகளையும் ஒரே நேரத்தில் செய்யலாம் எனில் ஒருவாரம் ஆகும். இப்படி ஒரு தோராயமான கணக்கை எட்ட எளிதாக இருக்கும். அதை அறிவியல் பூர்வமாக துல்லியமாய் கண்டுபிடிக்க இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் பயன்படும்.

நெட்வர்க் படத்தில் மூன்று விஷயங்கள் முக்கியமானவை

1. மைல்கற்கள்
2. பணிகள்
3. கால அளவு

மைல்கற்கள் என்பது நமது பணியின் பாதையில் வருகின்ற‌ குறிப்பிடத்தக்க இடங்கள் எனலாம். அதை அடைவதற்கு ஒரு கால அளவு இருக்கும். ஆனால் மைல்கல்லுக்கு ஒரு கால அளவு இருக்காது. சாலைப் பயணங்களில் ஒரு குறிப்பிட்ட மைல் கல்லை அடைய கொஞ்ச தூரம் பயணம் செய்வோம், ஆனால் அந்த மைல்கல்லுக்கென பயண நேரம் இருக்காது இல்லையா ? அது போல தான்.

வீடு கட்டவேண்டுமெனில் பிளான் போட்டு அதை அப்ரூவல் வாங்குவது ஒரு மைல் கல், அஸ்திவாரம் கட்டுவது இன்னொரு மைல் கல், காங்கிரீட் போடுவது இன்னொரு மைல்கல், எலக்ட்ரிக் வேலை ஒரு மைல் கல், பிளம்பிங் ஒரு மைல் கல் என புரிந்து கொள்ளலாம்.

இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் சின்னச் சின்ன கட்டங்களும், அதை இணைக்கின்ற அம்புகளுமாக இருக்கும். கட்டங்களில் “பணிகள் அல்லது மைல்கற்கள்” குறிப்பிடப்பட்டிருக்கும். கட்டங்களில் ஒவ்வொரு பணிக்கும் எவ்வளவு கால அளவு என்பதை ( உதாரணம் t – 10 மணி நேரம் ) என்பதைக் குறிப்பிட வேண்டும். கட்டத்தில் இருப்பது மைல் கல் எனில் கால அளவு பூச்சியம் என குறிப்பிட வேண்டும்.

ஒரு வேலை முடிந்தபின் தான் அடுத்த பணிக்கு நகர முடியும். முந்தைய பணி முடியாமல் அடுத்த பணிக்குச் செல்ல முடியாது. அடுத்த பணி எது என்பதை அம்புக்குறி மூலம் இன்னொரு கட்டத்தைக் காட்ட வேண்டும். ஒரு கட்டத்திலிருந்து ஒன்றிற்கு மேற்பட்ட அடுத்த கட்டத்துக்கும் செல்ல முடியும், அவையெல்லாம் ஒரே நேரத்தில் செய்யக் கூடிய பல‌ பணிகள் என்பதை மனதில் கொள்ளுங்கள்.

இப்படி ஒவ்வொரு பணிக்கும் ஒவ்வொரு கட்டம் போட்டு, அவற்றை ஒன்றன் பின் ஒன்றாக இணைக்கும் போது ஒரு மிகப்பெரிய படம் கிடைக்கும். அதை வைத்துக் கொண்டு ஒட்டு மொத்த புராஜக்டின் பயண நேரத்தைக் கண்டுபிடிக்கலாம்.

இப்படி ஒரு படம் வரைந்து முடிந்தீர்களெனில் பாதி வேலை முடிந்து விட்டது என்று அர்த்தம். அதன் பிறகு முதல் கட்டத்திலிருந்து கடைசி கட்டத்திற்குச் செல்ல ஆகும் அதிக பட்ச தூரம் எது என பார்க்க வேண்டும். அதை கிரிட்டிகல் பாத், மிக முக்கியமான பாதை, என்பார்கள். ஒரு புராஜக்டை முடிக்க தோராயமாய் ஆகின்ற கால அளவு அது தான். எனவே தான் இந்த பாதையைக் கண்டுபிடிப்பது மிக முக்கியம். இந்தப் பாதையைக் கண்டுபிடிக்க ஒரே வழி இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் தான்.

ஒரு புராஜக்டின் கடைசி நிலையை எட்ட வேறு பல வழிகளும் இருக்கலாம். அவற்றை நான் கிரிட்டிக்கல் பாத் என்பார்கள். அதாவது முக்கியமற்ற பாதை. அதில் புராஜக்ட் முடிந்தாலும் எல்லா பணிகளும் நிறைவடைந்திருக்காது. உதாரணமாக வீடு முழுமையடைந்திருக்கும், ஆனால் பெயிண்டிங் முடிந்திருக்காது என்பது போல.

இது மிகவும் எளிய ஒரு வழிகாட்டல். இதில் ஒவ்வொரு பணியையும் எப்போது துவங்கலாம், ஒரு பணிக்கும் அடுத்த பணிக்கும் இடையே எவ்வளவு நேரம் காத்திருக்க வேண்டும் போன்ற அனைத்து விஷயங்களும் பதிவு செய்யப்படும். விரிவாக இந்த நெட்வர்க் டயகிராம் பற்றிப் பார்க்க விரும்புபவர்கள் இணையத்தில் அதற்குரிய தகவல்களைத் தேடிக் கற்றுக் கொள்ளலாம். ஏகப்பட்ட இலவச கட்டுரைகளும், வீடியோக்களும் இருக்கின்றன.

சில நேரங்களில் புராஜக்ட் குறிப்பிட்ட காலத்தில் துவங்காது. ஆனால் அதை முடிக்க வேண்டிய நேரத்தை மாற்ற முடியாத சூழல் இருக்கலாம். அப்படிப்பட்ட சூழலில் கடைசியிலிருந்து முதல் கட்டத்தை நோக்கி நகர்ந்து எந்தெந்த விஷயங்களின் காத்திருப்பு நேரத்தைக் குறைக்கலாம் என்பது போன்ற விஷயங்களை அலசுவார்கள். இதை பேக்வேர்ட் பாஸ் என்பார்கள். இது சிறப்பான முறை என சொல்ல முடியாது, ஆனால் தவிர்க்க முடியாத சூழல்களில் இவற்றைக் கட்டாயமாய் செய்ய வேண்டிய நிலை வரலாம் என்பதையும் மறுக்க முடியாது.

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் பயணத்தில் இந்த நெட்வர் டயகிராம் ரொம்ப முக்கியமானது. இந்த நெட்வர்க் படத்தின் பணிகளும் கால அளவுகளும் மாறுதலுக்கு உட்படலாம். அதற்கு பல்வேறு காரணங்கள் இருக்கலாம். உதாரணமாக திடீரென அதிக நபர்கள் வேலைக்கு எடுக்கப்பட்டால் பணிகளின் கால அளவு குறையும். தொழில்நுட்பத்தில் ஏற்படும் புதுமையான ஒரு அம்சம் பணியின் காலத்தை குறைக்கும். அங்கீகாரம் கிடைக்க ஏற்படுகின்ற தாமதம் புராஜக்டின் துவக்கத்தை தாமதப்படுத்தும். சட்டென நிகழ்கின்ற காலநிலை மாற்றம் புராஜக்ட்டின் செயல்பாட்டைத் தடுக்கும். இப்படி பாசிடிவ் ஆகவோ, நெகடிவ் ஆகவோ மாற்றங்களை இவை சந்திக்கலாம். அவற்றைக் கொண்டு நெட்வர்க் டயகிராமை மாறுதல் செய்து கொள்ளவும் செய்யலாம்.

(தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் – 3

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 3

திட்டமிடுதல் ! எந்த ஒரு வேலைக்கும் திட்டமிடுதல் என்பது மிக மிக முக்கியமானது. சரியாகத் திட்டமிடாத பணிகள் மிக எளிதில் தோல்வியை அடையும். நிறுவனங்களின் வெற்றிகளையும் தோல்விகளையும் நிர்ணயிப்பதில் இவற்றுக்கு பெரும் பங்கு உண்டு.

இந்த திட்டமிடுதலில் உள்ள ஒரு டாப் டென் விஷயங்களைப் பார்ப்போம்.

முதலில் ஒரு புராஜக்டைத் துவங்கும் முன், “இந்த புராஜக்டை ஏன் துவங்குகிறோம்” எனும் கேள்வியை நாம் கேட்க வேண்டும். சரியான காரணங்கள் இல்லாமல் ஒரு புராஜக்டை ஏனோ தானோ என தொடங்கவே கூடாது என்பது பாலபாடம்.

இரண்டாவது இந்த புராஜக்ட் மூலம் எதை அடையப்போகிறோம் ? என்ன உருவாக்கப் போகிறோம் போன்றவற்றில் நல்ல தெளிவு இருக்க வேண்டும். இலக்கற்ற பயணங்கள் வெற்றி பெறுவதில்லை.

மூன்றாவதாக என்னென்ன தடைகளை நாம் எதிர்கொள்ள வேண்டியிருக்கும் போன்றவற்றைக் குறித்த ஒரு அடிப்படைப் புரிதலும், தெளிவும் இருக்க வேண்டும்.

நான்காவதாக, இந்த புராஜக்டைச் செய்வதற்கு என்னென்ன அனுமானங்கள் (Assumptions) நாம் செய்யப்போகிறோம். எவற்றையெல்லாம் ஊகிக்கிறோம் ? போன்ற விஷயங்களைப் பட்டியலிட வேண்டும்.

ஐந்தாவதாக, என்னென்ன வேலைகள் இந்த புராஜக்டில் இருக்கும் என்பதைப் குறித்த ஒரு உயர்மட்ட புரிதல் இருக்க வேண்டும். அவற்றைக் குறித்துக் கொள்ள வேண்டும்.

ஆறாவதாக, ஒரு புராஜக்டில் யாரெல்லாம் ஈடுபடப் போகிறார்கள் ? யாருடைய கருத்துகளையெல்லாம் நாம் கேட்கப்போகிறோம், இந்த புராஜக்ட் எவர்மூலமாக எல்லாம் மாற்றங்களைச் சந்திக்கலாம் எனும் பட்டியலை உருவாக்க வேண்டும். அவர்களுடைய பெயர், என்ன பொறுப்பு போன்றவற்றையெல்லாம் பதிவு செய்ய வேண்டும்.

ஏழாவதாக, கம்யூனிகேஷன், அதாவது தொடர்பாடலுக்கு தேவையான திட்டங்களை வகுக்க வேண்டும். புராஜக்ட் தொடர்புடைய அனைவருக்கும் புராஜக்டின் நிலையை குறிப்பிட்ட இடைவெளியில் பகிர்ந்து கொண்டே இருப்பது முக்கியமான அம்சம்.

எட்டாவதாக, புராஜக்டின் தரத்தை எப்படி நிர்ணயிப்பது, சோதித்தறிவது போன்ற தரம் சார்ந்த விஷயங்களுக்கான ஒரு பிளான் தயாரிக்க வேண்டும். என்னதான் மாஞ்சு மாஞ்சு புராஜக்ட் பண்ணினாலும் உருவாகும் பொருள் தரமற்றதாய் இருந்தால் அதனால் எந்த பயனும் இல்லை என்பது நாம் அறிந்ததே.

ஒன்பதாவதாக, புராஜக்ட் ஷெட்யூல் எனப்படும் கால அளவு குறித்த திட்ட வரைவு. புராஜக்டின் முக்கியமான மைல்கற்கள் எவை, எந்த பணிகளையெல்லாம் எப்போது செய்யவேண்டும். எதையெல்லாம் ஒன்றன் பின் ஒன்றாகச் செய்ய வேண்டும் ? எதையெல்லாம் ஒரே நேரத்தில் செய்யலாம் என பல விஷயங்களை இந்த திட்டவரையில் கொண்டு வர வேண்டும்.

பத்தாவதாக, ரிஸ்க்கை எப்படி கையாள்வது எனும் ஒரு திட்டம் வேண்டும். அதற்கு என்னென்ன ரிஸ்க்கள் வரலாம் என்பதைப்பற்றிய ஒரு புரிதல் வேண்டும். தீவிரமான டிஸ்கஷன்கள் மூலமாகவும், சாதக பாதக அலசல்கள் மூலமாகவும் இந்த ரிஸ்க் லிஸ்டை உருவாக்க முடியும்.

மிக மிக எளிமையாக திட்டமிடுதலில் இருக்கக் கூடிய அம்சங்களாக இவற்றைக் குறிப்பிடலாம். ஆனால் இவை ஒவ்வொன்றுமே கிளைகளை விரித்து ஆலமரமாக பரவக் கூடியது. அது புராஜக்டின் தன்மை, அதன் கால அளவு, அதன் முக்கியத்துவம் என பல விஷயங்கள் சம்பந்தப்பட்டது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

சின்ன புராஜக்ட் என்றால் ஒரு நாலு பக்கத்தில் இந்த விஷயங்களை அடக்கி விடலாம். ஒருவேளை மிகப்பெரிய புராஜக்ட் எனில் பல நூறு பக்கங்களுக்கு இந்த விஷயங்கள் நீளும்.

மிகத் தெளிவாக, நேர்த்தியாக எல்லாவற்றையும் பதிவு செய்ய வேண்டியது மிக மிக அவசியம். இதில் தவற விடுகின்ற தகவல்கள் புராஜக்டின் பாதையில் மிகப்பெரிய தலைவலியை உருவாக்கி விடக் கூடும்.

எந்த அளவுக்கு தெளிவாக, விரிவாக, நேர்த்தியாக திட்டமிடுகிறீர்களோ அந்த அளவுக்கு உங்களுடைய புராஜக்ட் வெற்றியடையும். எனவே இந்த நிலையில் பணி செய்பவர்கள் அனைவருமே தங்களுடைய முழுமையான அர்ப்பணிப்புடன் வேலை செய்ய வேண்டியது அவசியம்.

‘இதையெல்லாம் என்ன பிளான் பண்ண வேண்டியிருக்கு, நாம பண்ணாததா ? ” எனும் மிதப்புடம் பல புராஜக்ட்கள் ஆரம்பிப்பதுண்டு. ஆனால் பின்னர் அவை மிகப்பெரிய தடைக்கல்லாக மாறி, “ஒழுங்கா பிளான் பண்ணியிருக்கலாம்” என புலம்ப வைக்கும். தேவையற்ற செலவை இழுத்து வைக்கும், பலருடைய உழைப்பை வீணடிக்கும், நிறுவனத்தின் பெயரைக் கெடுத்து நடுவழியில் நிறுத்தும். எனவே இந்த கட்டத்தில் உதாசீனம் கூடவே கூடாது.

சரி எல்லாருமா சேர்ந்து அலசி ஆராய்ந்து மூளையைக் கசக்கி ஒரு பிளான் போட்டாச்சு. இனி என்ன பண்ணணும் ? முதலில் இந்த புராஜக்ட் சம்பந்தப்பட்ட குழுக்களின் ஒப்புதலைப் பெறவேண்டும். சில விஷயங்களை நாம் தவறாகப் புரிந்து கொண்டிருக்கலாம் அவற்றை தொடக்கத்திலேயே சரி செய்யவும், திருத்தி எழுதவும் இந்த ஒப்புதல் உதவும்.

இதில் நாம் பார்த்த விஷயங்களில் சிலவற்றை கொஞ்சம் விரிவாகப் பார்க்கலாம். பயப்படாதீர்கள், ரொம்ப விரிவாகப் பார்க்கப் போவதில்லை. சற்றே விரிவாக, ஆனால் எளிமையாக.

ஒரு புராஜக்ட்டின் முக்கியமான தேவைகளில் ஒன்று “என்ன செய்யப் போகிறோம்” எனும் கேள்வி. அதை புராஜக்ட் மொழியில் ஸ்கோப் என்பார்கள். இந்த புராஜக்டோட ஸ்கோப் என்ன எனும் கேள்வி சர்வ நிச்சயம். அதை பதிவு செய்து வைக்கும் கோப்பினை “ஸ்கோப் ஸ்டேட்மென்ட்” உதவும்( Scope Statement ) என்பார்கள்.

இதில், முதலில் ஏன் இந்த புராஜக்ட் வேண்டும் என்பதை நியாயப்படுத்தும் காரணங்களைப் பட்டியலிட வேண்டும். என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைப் பட்டியலிட வேண்டும். ஏன் என்பதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம். ‘நிறுவனத்திற்கு அதிக லாபம் வருகின்ற’ விஷயமாய் இருக்கலாம். ‘நிறுவனத்தோட பெயரை பல இடங்களில் கொண்டு சேர்க்கின்ற’ விஷயமாய் இருக்கலாம். அல்லது நிறுவனத்தின் கனவு புராஜக்டாக இருக்கலாம். எதுவானாலும் பரவாயில்லை, ஆனால் ஒரு வலுவான ஏற்கக்கூடிய காரணம் இருக்க வேண்டும்.

இந்த புராஜக்ட் தரப்போகிற புராடக்ட் என்ன ? அல்லது சேவை என்ன ? போன்றவற்றைப் பட்டியலிட வேண்டும். பரிசோதனை முயற்சிகளாய் எந்த புராஜக்ட்களும் அமையக் கூடாது. அவற்றை ரிசர்ச் அன்ட் டெவலப்மென்ட் சென்டர்களில் வேண்டுமானால் வைத்துக் கொள்ளலாம்.

புராஜக்ட் தரப்போகும் புராடக்ட் அல்லது சேவையை டெலிவரபிள்ஸ் என்பார்கள். இந்த டெலிவரபிளில் என்னென்ன அம்சங்கள் இருக்க வேண்டும் என்பதையும் பட்டியலிட வேண்டும். உதாரணமாக‌ ஒரு புது மாடல் கார் என்பது டெலிவரபிள் என்றால் அதில் என்னென்ன அம்சங்கள் இருக்கும் என்பவையும் அதில் குறிப்பிடப்பட வேண்டும்.

இவையெல்லாம் இருந்தால் தான் ஒத்துக் கொள்ள முடியும். இல்லாவிட்டால் முடியாது. என ஒரு பட்டியல் இருக்கும் இல்லையா ? அதை ‘அக்சப்டன்ஸ் கிரைடீரியா'( Acceptance criteria ) என்பார்கள். ஏற்றுக் கொள்ளத் தேவையான அடிப்படை விஷயங்கள் என்று புரிந்து கொள்ளலாம்.

இந்த ஸ்கோப் விஷயத்தில் ஒரு முக்கியமான விஷயத்தை கடைபிடிக்க வேண்டும். எந்த ஒரு புராடக்டை உருவாக்கும் போதும் பலரும் அவர்களுடைய ஐடியாக்களைக் கொட்டுவார்கள். அவற்றையெல்லாம் கேட்டு, அலசி, ஆராய்ந்து தேவையானதை மட்டும் பிரித்தெடுக்க வேண்டும். எல்லாவற்றையும் ஏற்றுக் கொள்வது இயலாத காரியம். அதே போல தனிப்பட்ட விஷயங்களுக்காக எதையும் விட்டு விடவும் கூடாது. நிறுவனத்தின் நோக்கம் இலக்கு ஆகிவற்றின் அடிப்படையில் இதை அணுக வேண்டும்.

இதற்கு ஒரு சின்ன வழிமுறை உண்டு. விவாதிக்கப்படுகின்ற அம்சங்களையெல்லாம் மூன்று பிரிவின் கீழ் எழுதி வைக்க வேண்டும்.

1. தவிர்க்கவே கூடாத விஷயங்கள். உதாரணமாக எஞ்சின் இல்லாம காரை உருவாக்கவே முடியாது. அது தவிர்க்க முடியாத அம்சம்.

2. முக்கியமான விஷயங்கள். இது காரில் வைக்கின்ற மியூசிக் சிஸ்டம் போல. அது இல்லாமலும் கார் ஓடும், ஆனாலும் கார் விற்பனையாக வேண்டுமென்றால் மியூசிக் சிஸ்டம் அவசியம்.

3. இருந்தால் நல்லா இருக்கும் எனும் விஷயங்கள். உதாரணமாக ஆட்டோமெடிக் வைப்பர், அல்லது ஒரு குரூஸ் கன்ட்ரோல் போன்றவை. இவையெல்லாம் வசீகர அம்சங்கள்.

இந்த தலைப்பின் கீழ் பட்டியல் தயாரானால் எதையெல்லாம் “ஸ்கோப்பில்” நுழைக்கலாம் என்பதை எளிதாய் முடிவு செய்ய முடியும்.

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 2

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் 2
புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டில் ஐந்து செயல்முறைக் குழுக்கள் (Process Groups ) உண்டு என கடந்த வாரம் பார்த்தோம்
1. துவக்கம் ( Initiation )
2. திட்டமிடுதல் ( Planning )
3. உருவாக்குதல் ( Execution )
4. கண்காணித்தல் ( Monitoring and Control )
5. முடித்தல் (Closing)
என்பவையே அந்த ஐந்து குழுக்கள். இவற்றை ஐந்து நிலைகள் என்றும் வைத்துக் கொள்ளலாம். இந்த ஐந்து நிலைகளிலும் என்னென்ன நடக்கும் என்பதைக் குறித்த தெளிவான புரிதல் முதல் தேவை.
துவக்கம்  என்பது ஒரு புராஜக்ட்க்கான பிள்ளையார் சுழி என வைத்துக் கொள்ளலாம். இந்த கட்டத்தில் கேட்க வேண்டிய மிக முக்கியமான கேள்வி, “என்னதான் செய்ய போறோம் ?” என்பது தான். அதைக் குறித்த முழுமையான புரிதல் தான் புராஜக்ட்டின் வெற்றி தோல்வியை நிர்ணயிக்கும். எனவே என்ன செய்யப் போகிறோம், நம்மிடமிருந்து என்னென்ன எதிர்பாக்கிறார்கள், உத்தேசமாக எவ்வளவு செலவாகும் ? முக்கியமான சில நபர்களாக யாரை பயன்படுத்தலாம் போன்ற ஆரம்ப கட்ட கேள்விகள் மிக முக்கியம்
திட்டமிடல் என்பது ஒரு புராஜக்டின் முதுகெலும்பு போல. இதற்கு முந்தைய கட்டத்தில் என்ன செய்யப் போகிறோம் என்பதைக் குறித்த ஒரு சுருக்கமான பதில் கிடைத்திருக்கும். அதை ஸ்கோப் (Scope )என்றழைக்கலாம். இந்த திட்டமிடல் கட்டத்தில் தான் அந்த சின்ன ஒரு வரிக் கதை படிப்படியாக திரைக்கதையாக மாறும். எந்த காலகட்டத்தில் எந்த பணியைச் செய்ய வேண்டும் ? எத்தனை ஆட்கள் தேவை ? அவர்களை எப்படி எங்கிருந்து பெறுவது ? தரத்துக்கான திட்டம் என்ன ? ரிஸ்க்க்கான திட்டம் என்ன ? கம்யூனிகேஷன் திட்டம் என்ன போன்ற அத்தனை திட்டமிடல்களும் இங்கே தான் எடுக்கப்படுகின்றன.
உருவாக்குதல் தான்எக்சிக்யூஷன்‘. இதற்கு முந்தைய நிலையில் எதையெல்லாம் திட்டமிட்டோமோ அதையெல்லாம் செயல்படுத்துகின்ற இடம் இது. ஒரு மென்பொருள் தயாரிக்க திட்டமிட்டிருந்தால் அதற்கான மென்பொருளை எழுதும் கட்டம் இது தான். ஒரு பாலம் கட்ட திட்டமிட்டிருந்தால் அந்தக் கட்டுமானம் உண்மையில் நடைபெறுவது இந்தக் கட்டத்தில் தான். மிக முக்கியமான கட்டம் இது. இந்த கட்டத்தின் வெற்றி தோல்வியை நிர்ணயிப்பதில் நாம் உருவாக்கிய திட்டத்துக்கு மிக முக்கிய பங்கு உண்டு
கண்காணித்தல் என்பது நடக்கின்ற செயல்களைக் கண்காணிக்கும் கட்டம். இந்த கண்காணித்தல் என்பது தனியே நடக்காது, பிற செயல்களோடு இணைந்து பயணிக்கும். எல்லா நிலைகளிலும் இதன் பங்களிப்பு இருக்கும். குறிப்பாக உருவாக்குதல் கட்டத்தோடு பின்னிப் பிணைந்து தான் கண்காணித்தல் இருக்கும். நாம போட்ட திட்டத்தின் அடிப்படையில் செயல்கள் நடக்கின்றனவா ? குறிப்பிட்ட இலக்கை நோக்கி வேலை பயணிக்கிறதா ? செலவு கட்டுக்குள் இருக்கிறதா ? தேவையான தரம் இருக்கிறதா ? என அத்தனை விஷயங்களையும் இந்த கண்காணிப்பு தான் நடத்தும்
முடித்தல் என்பது கடைசிக் கட்டம். எல்லாம் நிறைவேறிற்று என்பதை சோதித்து முடித்து வைக்கும் இடம். இதில் சில டாக்குமென்டேஷன் வேலைகள், அங்கீகாரங்கள், கற்றுக் கொண்ட பாடங்களைப் பதிவுசெய்தல் போன்றவையெல்லாம் நடக்கும்.
இந்த ஐந்து செயல்நிலைகளும் எல்லா புராஜக்ட்களிலும் இருக்க வேண்டுமெனும் கட்டாயமில்லை. உதாரணமாக முதல் நிலையான தொடக்கம் சில இடங்களில் இருக்காது. புராஜக்ட் பண்ண வேண்டும் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் ஒரு முடிவாக இருக்கலாம்.எக்சிக்யூட்டிவ் கமிட்டி எனப்படும் உயர்மட்டக்குழு இந்த தொடக்க நிலையை கையில் எடுப்பார்கள். அப்படிப்பட்ட சூழல்களில் மற்ற நிலைகள் மட்டும் செயல்படும்
நிறுவனம் ஒரு புராஜக்டை செய்ய முடிவெடுக்கும் முன் இரண்டு அடிப்படைக் கேள்விகளைக் கேட்பார்கள்.  
1. இந்த புராஜக்டை நாம் செய்ய வேண்டுமா ? உயர்மட்டக்குழுவின் ஆலோசனையும், பிரைன் ஸ்ட்ராமிங் எனப்படும் அலசலும் இதற்கு உதவும். ‘இவ்ளோ செலவு செஞ்சு இதைச் செய்ய வேண்டியிருக்கு. இது நமக்கு கைகொடுக்குமா ? இல்லேன்னா மிகப்பெரிய இழப்பைச் சந்திக்க வேண்டியிருக்கும்என்பது அவர்களுடைய உரையாடலின் சாராம்சமாய் இருக்கும். ஒருவேளை இந்த புராஜக்டுக்குப் பதிலாய் வேறு ஏதாவது செய்ய முடியுமா ? இல்லைபெட்ரோமாக்ஸ் லைட்டே தான் வேணுமாஎன்பதை இவர்கள் முடிவு செய்வார்கள்.
2. இரண்டாவது கேள்வி தொழில்நுட்பம் சம்பந்தப்பட்டது. இதை நாம் செய்ய முடியுமா ? நமக்கு அந்த திறமை இருக்கிறதா ? நமது ஊழியர்களுக்கு இந்த தொழில்நுட்பம் தெரியுமா ? ஆழம் அறியாமல் காலை விட வேண்டாம் என்பதே இதன் அடிப்படை செய்தி
இப்படி அவர்கள் முடிவெடுத்து விட்டால் பின்னர் புராஜக்ட் நேராக பிளானிங் அதாவது திட்டமிடல் நிலைக்குச் செல்லும்
புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் ஏதோ புதிய கம்ப சூத்திரம் இல்லை. எந்த ஒரு வேலையோடும் நீங்கள் இதை இணைத்துப் பார்க்க முடியும். உதாரணமாக உங்களுடைய படிப்பையே எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்
இன்னிக்கு கணக்கு பாடம் படிக்கணும் என முடிவெடுப்பீர்கள். முதல் நாலு பாடத்தையும் இன்னிக்கு முடிக்கணும் என்பது உங்களுடைய ஸ்கோப். அது தான் துவக்கம்
நாலு பாடத்தையும் எப்படி படிக்கலாம் ? எழுதிப் படிக்கலாமா ? வாசிக்கலாமா ? வரிசையா படிக்கலாமா ? பெரிய கணக்குகளை மட்டும் படிக்கலாமா ? என்பதை வேகமாக மனதுக்குள் குறித்துக் கொள்வீர்கள். அது திட்டமிடல்.
திட்டமிட்டவற்றை அமைதியாக ஒரு இடத்தில் அமர்ந்து படிக்க ஆரம்பிப்பீர்கள். அது தான் உருவாக்குதல் அல்லது செயல்படுத்துதல்.
படித்து முடித்ததும் ஒருமுறை புரட்டிப் பார்த்து ஊர்ஜிதப்படுத்திக் கொள்வீர்கள். அப்பாடா என கண்ணை மூடுவீர்கள். இது முடித்தல்

ஒழுங்காக படித்தேனா ? படிக்க வேண்டியதை எல்லாம் திட்டமிட்டேனா போன்றவற்றையெல்லாம் அவ்வப்போது கவனித்துக் கொண்டே இருப்பது ஒரு கண்காணிப்பு
இப்படி இந்த ஐந்து செயல்நிலைகளையும் நாம் எந்த ஒரு செயலோடும் ஒப்பிட்டுப் பார்க்க முடியும்

ஒரு புராஜக்டைப் பொறுத்தவரை இது மிகச் சிறப்பாக நடக்க வேண்டுமென்றால் சில விஷயங்களில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்
1. சரியான தகவல்கள். முழுமையான தகவல்கள். சரியான நேரத்தில் கிடைக்கின்ற தகவல்கள். இந்த மூன்று அம்சங்களும் மிக மிக முக்கியம்
2. தெளிவான, மறைமுகமற்ற தகவல்கள். இவையும் ஒரு புராஜக்ட்டின் பயணத்தில் மிக மிக முக்கியம்.
3. நல்ல அர்ப்பணிப்புடன் கூடிய பணியாளர்கள். என்ன செய்ய வேண்டும், எப்படி செய்ய வேண்டும், எப்போது செய்யவேண்டும் எனும் தெளிவைப் பெற்ற பணியாளர்கள் ரொம்ப முக்கியம்
புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்ட் கற்றுக் கொள்ளும்போது படிக்க வேண்டிய இன்னொரு முக்கியமான விஷயம் ஒன்றுண்டு. அதை டிரிப்பின் கன்ஸ்ட்ரெயின்ட் ( மூன்று கட்டுப்பாடு ) என்பார்கள். அதாவது எந்த ஒரு புராஜக்டைச் செய்ய வேண்டுமென்றாலும் இந்த மூன்று விஷயங்களையும் மனதில் கொண்டிருக்க வேண்டியது மிக மிக அவசியம்
1. ஸ்கோப் ( என்ன செய்யவேண்டும் )
2. ஷெட்யூல் ( எப்போது செய்ய வேண்டும் )
3. காஸ்ட் ( எவ்வளவு செலவு செய்யலாம் ? )
இந்த மூன்று விஷயங்களும் ஒன்றை ஒன்று இறுக்கமாகப் பற்றிக் கொண்டிருப்பவை. ஒன்றை மாற்றினால் மற்ற விஷயங்களும் மாறும்
உதாரணமாக, ஆயிரம் சதுர அடியில் ஒரு வீடு கட்டவேண்டும். அதை ஆறு மாத காலத்தில் கட்டி முடிக்க வேண்டும். செலவு ஐம்பது இலட்சத்துக்குள் இருக்க வேண்டும். என்பது இந்த மூன்று அம்சங்கள் என வைத்துக் கொள்வோம்
இதன் ஸ்கோப்பான ஆயிரம் அடி என்பது, ஆயிரத்து ஐநூறு அடியாக மாறினால் அதை அடியொற்றி கட்டி முடிக்கும் காலமும் அதிகமாகும், செலவும் அதிகமாகும். அதே போல, ஆறு மாத காலத்தை மூன்று காலமாக மாற்றினால் அதிக ஆட்களைப் போடவேண்டியிருக்கலாம்செலவு மாறும். ஒருவேளை ஐம்பது இலட்சம் என்பதை நாற்பதாக மாற்றினால் பிளானில் சில மாற்றங்கள் தேவைப்படும். ஒருவேளை ஐந்து மாதத்தில் கட்டி முடிக்கப்படலாம். ஆயிரம் அடி வீடு என்பது எண்ணூறாகச் சுருங்கலாம். இப்படி ஏதோ ஒன்று
ஒன்றோடொன்று பின்னிப்பிணைந்திருப்பதால் இந்த மூன்று விஷயங்களையும் டிரிப்பில் கன்ஸ்ட்ரையின்ட் என்பார்கள். இதோடு இன்னொரு விஷயத்தையும் இணைக்கலாம். அது தான்தரம்“. இந்த தரத்தின் அடிப்படையில் காலம், செலவு எல்லாமே மாறலாம். எனவே தான் நிறுவனங்களெல்லாம் கனவு காணும் விஷயம் என்னவென்றால், ” தரமான பொருள், சரியான நேரத்தில், சரியான செலவில் உருவாக்கப்படவேண்டும்என்பதே