புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் – 15 – மீண்டும்….

15

ரீ பேஸ்லைன் என்றால் என்ன

புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டில் அதிகம் கேட்கின்ற வார்த்தை “பேஸ்லைன்” என்பது. அதாவது ஒரு புராஜக்டின் மைல் கற்களைக் குறிப்பிடும் மதிப்பு தான் அது. அது புராஜக்டின் டெலிவரி நாளாக இருக்கலாம், அல்லது ஒரு சோதனையில் கிடைக்க வேண்டுமென தீர்மானித்திருக்கின்ற மதிப்பாகவும் சரி. முதலில் திட்டமிட்டு வைக்கின்ற மதிப்பு தான் பேஸ்லைன் என்பது.

உதாரணமாக, இந்த மாதம் 1000 கார்களை உற்பத்தி செய்யவேண்டும் என திட்டமிட்டிருந்தால் அதை பேஸ்லைன் 1000 என்பார்கள். ஒருவேளை அடுத்த மாதம் 15ம் தியதிக்கு முன்பு ஒரு பொருளைத் தயாரித்து முடிக்க வேண்டும் என திட்டமிட்டிருந்தால் அதை பேஸ்லைன் அடுத்த மாதம் பதினைந்தாம் தியதி என்பார்கள். 

சரி, ரீ பேஸ்லைன் என்றால் என்ன ? மீண்டும் ஒரு முறை அந்த பேஸ்லைன் மதிப்புகளை ஆராய்ந்து, புதிதாக ஒரு மதிப்பை வைப்பது தான் ரீ பேஸ்லைன். அது ஏன் புதிதாக ஒரு எல்லையை வரையறுக்க வேண்டும் ? அது பெரும்பாலும் ஒரு புராஜக்ட் எதிர்பார்த்த திசையில், எதிர்பார்த்த வேகத்தில் போகாமல் இருக்கும்போது மாற்றுவது. 

உதாரணமாக ஆறு மாத காலத்தில் ஒரு வீடு கட்டி முடிக்க வேண்டும் என திட்டமிடப்பட்டது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். முதல் மாதத்தில் அஸ்திவாரம், அடுத்த மாதம் கட்டுமானம், அதற்கடுத்தமாதம் காங்கிரீட் என மைல் கற்கள் இருக்கும். ஒருவேளை நான்காம் மாதத்தில் தான் அஸ்திவாரம் முடிந்தது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். ஆறு மாதத்தில் வீடு கட்டி முடிப்பது இயலாத காரியமாகிவிடும். அப்போது சரி, ” வீடு கட்டி முடிக்கும் நாளை, இன்னும் ஒரு நாலு மாசம் தள்ளி வைப்போம்” என்பார்கள். அந்த புதிய நாள் தான் ‘ரீ பேஸ்லைன் டேட்’. ஏன் நாள் தள்ளி வைக்கப்பட்டது என்பதன் காரணத்தையும் கூடவே பதிவு செய்து வைக்க வேண்டும். ஒருவேளை அஸ்திவாரம் போட முடியாதபடி பெரு மழை பெய்து கொண்டிருக்கலாம், அல்லது பணியாளர்கள் கிடைக்காமல் இருந்திருக்கலாம், இப்படி ஏதோ ஒரு காரணம் இருக்கும். இவையெல்லாம் ரீபேஸ்லைனுக்கான காரணங்களாய் பதிவு செய்ய வேண்டும். 

ரீபேஸ்லைன் என்பதை ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் தான் விரும்பும் நேரத்தில், தனது இஷ்டப்படி செய்ய முடியாது. அதற்கு சில வரைமுறைகள் உண்டு. முதலில் அந்த புராஜக்ட் சம்பந்தப்பட்ட முக்கியமான நபர்களை எல்லாம் அழைத்து, புதிய நாள் என்னவாக இருக்கும் ? ஏன் பழைய நாளை மாற்ற வேண்டிய தேவை வந்தது போன்றவற்றையெல்லாம் விளக்க வேண்டும். அவர்களுடைய ஒப்புதல் மிக முக்கியம். அதே போல, புதிய பேஸ் லைன் உருவாக்கியதும், புராஜக்டிலுள்ள அத்தனை நபர்களுக்கும் அதைத் தெரியப்படுத்தவும் வேண்டும். 

பழைய பேஸ்லைன், அதன் திட்டங்கள் அதில் செய்த மாற்றங்கள் போன்ற அனைத்தையும் குறித்து வைத்துக்கொள்ள வேண்டியது அவசியம். புராஜக்ட் முடியும் போது அது கடந்து வந்த வரலாற்றைப் பதிவு செய்து வைக்க வேண்டியதும், அதிலிருந்து பாடம் கற்க வேண்டியதும் அவசியம். குறிப்பாக ‘ரெட்ரோஸ்பெக்டிவ்” எனப்படும் புராஜக்ட்டுக்குப் பிந்தைய அலசலுக்கு இந்த தகவல்களெல்லாம் மிக முக்கியம். 

ஒரு திட்டம் இடப்பட்டால் அது மாற்றத்துக்கு உட்படாது என சொல்ல முடியாது. ஒரு பொருளைச் சந்தைப்படுத்த தாமதம் ஏற்பட்டால் ரீ பேஸ்லைன் தேவைப்படும். கஸ்டமருடைய தேவை மாறலாம். ‘இனிமே இப்படி வேண்டாம், அப்படி பண்ணு’ என கஸ்டமர் புதிய தேவையை வெளிப்படுத்தலாம். சட்டென ஒரு புதிய தொழில்நுட்பம் வந்து பழைய திட்டத்தை அழிக்கலாம். அப்படிப்பட்ட சூழல்களிலெல்லாம் பேஸ்லைன் நாட்களை மாற்றி புதிய ரீ..பேஸ்லைன் செய்ய வேண்டிய தேவை வரும். 

ஒரு புராஜக்டில் ரீபேஸ்லைன் செய்ய வேண்டிய தேவை வருவது புராஜக்ட் சரியாகச் செல்லவில்லை என்பதன் அடையாளம். சில வேளைகளில் சூழலுக்கு ஏற்ப புராஜக்டில் செய்யப்பட வேண்டிய மாற்றங்கள் புராஜக்டை ரீபேஸ்லைன் செய்ய வைக்கும். எனவே எந்த புதிய வேலை வந்தாலும் உடனே சட்டென ஒத்துக் கொள்ளக் கூடாது, அதை அலசி ஆராய வேண்டும். 

1. புராஜக்டில் ஒரு மாற்றம் செய்ய வேண்டியிருந்தால், ‘அது என்ன மாற்றம்’ என்பதை முழுமையாகக் கேட்டுத் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும். அந்த மாற்றம் குறித்த தெளிவான ஒப்புதல் எல்லோரிடமிருந்தும் பெறப்பட வேண்டும். அந்த மாற்றத்தைச் செய்ய வேண்டுமா, வேண்டாமா எனும் முடிவை எடுக்க வேண்டும். அப்படி முடிவை எடுக்கும் போது சம்பந்தப்பட்ட அனைத்து அதிகாரிகளிடமும் கலந்தாலோசிக்க வேண்டியது அவசியம். 

2. அந்த புதிய விஷயம் புராஜட்டில் கொண்டு வரப்போகும் மாற்றங்கள் என்னென்ன என்பதை மிகத் தெளிவாகப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அதை இம்பேக்ட் அனாலிசிஸ் என்பார்கள். ஒருவேளை அந்த மாற்றத்தை செய்ய வேண்டாமென முடிவெடுத்தால், என்ன பாதிப்புகள் புராஜக்டுக்கு உருவாகும் என்பதையும் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் தேவை இந்த இடத்தில் மிக முக்கியம். 

3. அந்த மாற்றத்தை எப்படிச் செயல்படுத்தப் போகிறோம் என்பதை மிகத் தெளிவாக இம்ப்ளிமென்டேஷன் பிளான் என எழுதி வைக்க வேண்டும். அந்த மாற்றம் கொண்டு வரக் கூடிய ஷெட்யூல் மாற்றம்,  பட்ஜெட் மாற்றம் போன்ற அனைத்தையும் குறித்து வைக்க வேண்டும். அதை புராஜக்டோடு சம்பந்தப்பட்டவர்களிடம் தெரிவிக்கவும் வேண்டும்.  

மாற்றங்கள் தவிர்க்க முடியாதவை. ஆனால் “எப்படின்னாலும் மாற்றம் வரும்” எனும் சிந்தனையில் ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கவே கூடாது. “இப்போதைக்கு இப்படியே போகட்டும், கடைசில எப்படியும் மாற்றம் வரும் அப்போ பாத்துக்கலாம்” எனும் அடிப்படையில் உருவாக்கப்படும் திட்டவரைவுகள் சிறப்பானவை அல்ல. ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜரின் தோல்வி அது என சொல்லலாம். மாறாக, ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கும் போது அதில் பிற்காலத்தில் எந்த மாற்றமும் செய்யத் தேவையில்லை எனுமளவுக்கு ஒவ்வொரு விஷயத்தையும் மிக நுணுக்கமாகக் கவனித்துச் செய்ய வேண்டும். 

சிறந்த ஹாலிவுட் இயக்குனர்கள் ஒரு திரைப்படத்தை உருவாக்குவதற்கு முன் அந்தப் படத்தின் கதையை முழுமையாக எழுதுவார்கள். அதன்பின் அந்தப் படத்தின் காட்சிகளை கண்முண் கொண்டுவரும் விதத்தில் ஒவ்வொரு காட்சியையும் கார்ட்டூனாக வரைவார்கள். அதற்கே பல ஆண்டுகள் ஆவதுண்டு. அந்த கார்ட்டூன் படத்தில் எங்கிருந்து வெளிச்சம் வரவேண்டும், என்னென்ன பொருட்கள் காட்சியில் இருக்கவேண்டும், நடிகர்கள் எந்த இடத்தில் இருக்கவேண்டும் என அத்தனை விஷயங்களையும் வரைவார்கள். அதன்பின் அவர்கள் படப்பிடிப்புக்குச் செல்லும்போது அந்த கார்ட்டூன் படத்தில் உள்ளதை நிஜத்தில் எடுக்க வேண்டும் அவ்வளவு தான். 

இந்த முறையில் படப்பிடிப்பு காலத்தில் கதையையோ, காட்சிகளையோ யோசித்து குழம்ப வேண்டிய தேவையில்லை. கடைசி கட்ட மாறுதல்கள் பணத்தையும், நேரத்தையும் வீணாக்குவதையும் தடுக்கலாம். அதை விட்டு விட்டு, ஒரு காட்சியை மேலோட்டமாக மனதில் நினைத்துவிட்டு செட்ல போய் பாத்துக்கலாம், என நினைத்தால் அது பல மாற்றங்களைக் கொண்டு வந்து, கடைசியில் புராஜக்டே தோல்வியில் முடியவும் வாய்ப்பு உண்டு. எனவே திட்டமிடலும், அதை மிக நேர்த்தியாக முதலிலேயே அலசி ஆராய்வதும் மிக மிக முக்கிய அம்சங்கள்

ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கியபின்பு புராஜக்ட் செய்து கொண்டிருக்கும் காலத்தில் புதிது புதிதாக மாற்றங்கள் வருவது, முதலில் போட்ட திட்டத்தை வலுவிழக்கச் செய்யும். ஒரு புராஜக்டில் என்னென்ன இருக்க வேண்டும் எனும் பட்டியலை “ஸ்கோப்” என்பார்கள். அந்த ஸ்கோப்பின் அடிப்படையில் தான் திட்டங்கள் அமையும். அதில் வருகின்ற மாற்றங்களை, “ஸ்கோப் கிரீப்” என்பார்கள். முதலில் சொன்ன விஷயங்கள் இல்லாமல் மீண்டும் சிலவற்றைச் சேர்ப்பது தான் அது. 

ஒரு கதையைச் சொல்லி படம் எடுக்க ஆரம்பித்த பிறகு, தயாரிப்பாளர் கடைசியில் வந்து, “இந்த இடத்துல ஒரு பாட்டு போட்டுருப்பா” என சொன்னால் அது ஸ்கோப் கிரீப். காரணம், அந்த படத்துக்கான ஷெட்யூல், செலவு, கால அளவு, எதிலும் அது சேர்க்கப்பட்டிருக்கவில்லை. ஆனால் இப்போது அது தேவையாகிறது. இப்போது ஸ்கோப் & ஸ்கோப் கிரீப் பற்றி உங்களுக்குப் புரிந்திருக்கும் என நினைக்கிறேன். அதைப் பற்றி இங்கே சொல்லக் காரணம், “எந்த ஒரு ஸ்கோப் கிரீப்பும், பேஸ்லைனை ஆட்டம் காண வைத்து, ரீ பேஸ்லைன் செய்ய வைக்கும்” என்பது தான். ஒரு புதிய மாறுதல் வந்தும், பிளானில் எந்த மாற்றமும் வராத சூழல் மிகவும் அபூர்வம். 

*

சேவியர்

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 12 : பணியைப் பகிர்.

12

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ( டெலிகேஷன் )

 

பணியைப் பகிர்ந்தளித்தல் ஒரு கலை. அது ஒரு பந்தைத் தூக்கிக் கிணற்றுக்குள் போடுவது போல் அல்ல. ஒரு கால்ப்பந்து விளையாட்டில் பந்தை ஒரு நபருக்கு பாஸ் செய்வது போல. அதன் பின் அந்த பந்தின் அடுத்த சில நீக்கங்கள், என்ன செய்ய வேண்டும் எனும் திட்டமிடல், சூழலுக்கு ஏற்ப விளையாடுதல், எதிராளியை எதிர்கொள்தல் என பல விஷயங்கள் பந்து யாரிடம் செல்கிறதோ அவரிடம் இருக்கும். அதே நேரத்தில் அவருடைய இறுதி இலக்கு என்பது அணியின் இலக்கு தான். அணிக்காக கோல் அடிப்பது, அணியை வெற்றியடையச் செய்வது என்பதாகத் தான் அந்த இலக்கு இருக்க வேண்டும். 

தனியே ஒரு நபர் என்ன தான் சிறப்பாக விளையாடினாலும் அணி தோல்வியடைந்தால் அந்த தனிப்பட்ட சாதனைகள் காணாமலேயே போய்விடும். விழலுக்கு இறைக்கின்ற நீரானது களஞ்சியங்களை நிரப்புவதில்லை. எனவே பணியைப் பகிர்ந்தளிக்கும் போது சரியான நபருக்கு அதை அளிப்பதும். பணியைப் பெற்றுக் கொண்ட நபர் ஒட்டு மொத்த நிறுவனத்தின் வெற்றியை மனதில் கொண்டே அந்த பணியை ஏற்றுக் கொள்வதும் மிக முக்கியமான அம்சங்கள்.

சில மேனேஜர்கள் வீட்டு அப்பாக்கள் போல. வீட்டு அப்பாக்கள் வேலைகளை அவர்கள் மனைவியிடமோ பிள்ளைகளிடமோ ஒப்படைப்பார்கள். ஆனால் சுதந்திரமாகச் செயல்பட விடமாட்டார்கள். முடிவு எடுக்கும் விஷயத்தை எல்லாம் தானே வைத்துக் கொண்டு, செயலை மட்டும் பிறர் செய்ய வேண்டும் என ஒப்படைப்பது சரியான அணுகு முறையல்ல. கால்பந்துக் களத்தில், ‘நான் இந்த பந்தை அங்கே அடிக்கவா ? இங்கே அடிக்கவா ?’ என கேட்டுக்கொண்டிருக்க முடியாது. ஒரு பொறுப்பை ஒருவரிடம் ஒப்படைக்கும் போது அந்தப் பணியைச் செய்வதற்கான முழு சுதந்திரத்தையும் அவரிடமே கொடுத்து விட வேண்டும். இதை டெலிகேஷன் வித் அதாரிடி என அழைப்பார்கள். 

உதாரணமாக, நீங்கள் ஒருவரிடம் ஒரு பணியை ஒப்படைக்கிறீர்கள் என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அவரிடம் நான்கு பேர் வேலை செய்கிறார்கள். அவரது குழுவில் இருக்கின்ற நபர்களுக்கு என்ன வேலை கொடுப்பது, எப்படி கொடுப்பது, எப்போது கொடுப்பது போன்றவற்றையெல்லாம் அவரே தீர்மானிக்க விட்டு விட வேண்டும். அதில் தலையிடக் கூடாது. அந்தக் குழுவிலுள்ள யாரேனும் உங்களிடம் வந்து, “அவரு இப்படி சொல்றாரு, அது சரியில்லையே” என சொன்னால் கூட ” உங்கள் தலைவர் சொல்வதை நீங்கள் செய்யுங்கள்” என தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். அப்போது தான் நீங்கள் டெலிகேட் செய்த பணியை நிறைவேற்றும் சுதந்திரத்தை அவருக்குக் கொடுக்கிறீர்கள் என்று அர்த்தம். 

அவர் தன்னுடைய பணியைச் சரியாகச் செய்ய‌வில்லை என தோன்றினால் கூட அந்த நபரைத் தனியே அழைத்து நீங்கள் விவாதிக்கலாம், ஆலோசனைகள் சொல்லலாம். ஆனால் அவருக்குக் கொடுத்த பணியிலும் நீங்கள் தான் இறுதி முடிவை எடுக்கிறீர்கள் எனும் சூழல் உருவாகக் கூடாது. அது ஒரு பொம்மைத் தலைமையை வைத்துக் கொண்டு ஆட்சி நடத்துவதைப் போன்றதாகிவிடும்.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பது அவ்வளவு எளிதான செயல் அல்ல. பைலட்டை நம்பி விமானத்தில் ஏறுவது போன்ற விஷயம் அது. பைலட்டின் முழு கட்டுப்பாட்டில் விமானப் பயணம் இருக்கும். அவர் சரியான முடிவெடுப்பார் என நம்ப வேண்டும். ஆனால் அதில் ஒரு ரிஸ்க் இருக்கிறது இல்லையா ? அதனால் தான் வேலையை டெலிகேட் செய்வதற்கு முன் சில விஷயங்களைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியமாகிறது.

1. எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம். ?

உங்களுடைய பெரிய புராஜக்டின் “எந்த ஒரு பகுதியை” இன்னொருவருக்குக் கொடுக்கலாம் என்பதைப் பற்றிய முழுமையான புரிதல் அவசியம். அந்த வேலை கொண்டு வரவேண்டிய ரிசல்ட் என்ன ? எவ்வளவு காலத்தில் அதைச் செய்ய வேண்டியிருக்கும் ? எந்தெந்த குழுக்களுடன் அவர்கள் இணைந்து பணியாற்ற வேண்டியிருக்கும் போன்ற விஷயங்களெல்லாம் முதலில் நமக்குத் தெளிவாகத் தெரிய வேண்டும். 

என்ன வேண்டும் என்பது தெரியாமல் ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய முடியாது. ‘எனக்கு என்ன வேணும்ன்னு எனக்குத் தெரியல, ஆனா எனக்குத் தேவையானதை நீ கொண்டு வா” என ஹோட்டல் சர்வரிடம் ஆர்டர் செய்ய முடியாது. எனவே முதலில், எந்த வேலையைக் கொடுக்கலாம், அது தரவேண்டிய அவுட்புட்/விளைவு/ரிசல்ட் என்ன என்பதைப் பற்றிய புரிதல் வேண்டும்.

2. யாரிடம் கொடுக்கலாம் ?

இது தான் மிகப்பெரிய சவாலான கேள்வி. நமக்கு நன்றாகத் தெரிந்தவர் என்பதற்காகவோ, வேற யாருக்காவது கொடுத்தா பிரச்சினை வரும் என்பதற்காகவோ ஒரு வேலைக்கான நபரைத் தேர்ந்தெடுக்கக் கூடாது. அந்த குறிப்பிட்ட வேலைக்கு என்ன திறமை வேண்டும் ? அது இந்த நபரிடம் இருக்கிறதா ? இவரிடம் கொடுத்தால் அந்த வேலை நன்றாக முடியுமா ? இதற்கு முன் இத்தகைய வேலை எதையாவது இந்த நபர் செய்திருக்கிறாரா ? போன்ற அலசல்கள் தான் முதன்மைப்படுத்தப்பட வேண்டும். தனிநபர் விருப்பு வெறுப்புகளுக்கு இடம் கொடுத்தால் தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து கஷ்டப்பட வேண்டியிருக்கும்.

3. எப்படிக் கொடுக்கலாம் ?

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கும் போது, அந்த நபருக்கும், தான் என்ன வேலை செய்யப் போகிறோம் என்பதைக் குறித்த தெளிவு வேண்டும். உங்களுக்கு பிரியாணி வேண்டும் என்பது தேவையாய் இருந்தால், அதை சர்வரிடம் தெளிவாகச் சொல்ல வேண்டும். உதாரணமாக, எனக்கு மட்டன் பிரியாணி வேண்டும், அதிலும் மலபார் மட்டன் பிரியாணி தான் வேண்டும், கத்தரிக்கா கொஞ்சம் எக்ஸ்ட்ரா வேண்டும் இப்படி மிகத் தெளிவாக நமது தேவைகளைச் சொல்ல வேண்டும். 

சொல்வதை எழுத்து மூலமாக ஒப்பந்தத்துக்குள் கொண்டு வருவதும் தேவையானது. இதன் மூலம் சந்தேகம் வரும்போது நமது, ‘ரிக்கொயர்மென்ட்/தேவை’ என்னவாய் இருந்தது என்பதை மறுபரிசீலனை செய்ய வசதியாய் இருக்கும். கடைசியாய் வேலை முடிந்த பிறகும், இதைக் கேட்டீர்கள் செய்திருக்கிறேன் என நமது வேலையை நியாயப்படுத்தவும் பயன்படும். 

4. வேலையைக் கண்காணித்தல். 

ஒரு வேலையை ஒரு நபரிடம் கொடுக்கிறோம். அவருக்கு சுதந்திரம் கொடுக்கிறோம். அவரை வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கிறோம். அவரிடம் நமது தேவைகளைத் தெளிவாகச் சொல்கிறோம், இவையெல்லாம் மட்டுமே போதுமானது அல்ல. ஒரு கண்காணிப்பும் அவசியம். மதுரையிலிருந்து சென்னைக்குக் காரில் செல்கிறோம். டிரைவரிடம் பணியைக் கொடுத்தாகிவிட்டது. இனிமேல் நன்றாகக் குறட்டை விட்டுத் தூங்கி விடுவோம் என நினைக்க கூடாது.  அவ்வப்போது நாம் செல்கின்ற ரூட் சரியாக இருக்கிறதா என்பதைப் பார்க்க வேண்டும். அதைச் சாலையிலுள்ள மைல்கற்கள், வழிகாட்டும் பலகைகள் போன்றவற்றைக் கொண்டு புரிந்து கொள்ளலாம். 

ஓட்டுகிற டிரைவர் விழிப்பாக இருக்கிறாரா என பார்க்க வேண்டும். அவருக்கு சோர்வாக இருந்தால் தேவையான ஓய்வு கொடுத்து ஒரு டீ வாங்கி கொடுக்க வேண்டும். உற்சாகமூட்டிவிட்டு அவரை மீண்டும் பணியைத் தொடரச் செய்ய வேண்டும். அவரோடு கொஞ்ச நேரம் விழித்திருந்து பேச வேண்டுமெனில் அதற்கும் தயாராக இருக்க வேண்டும். வேலையைக் கண்காணித்தல் என்பது ஒரு கலை. அது வழிகாட்டுதலும், ஊக்கமூட்டுதலும், பாராட்டுதலும் கலந்ததாய் இருப்பதே சிறப்பானது. இப்படித்தான் புராஜக்ட் செல்லும் பாதை, வேகம், பணியாளர்களின் உடல்நிலை, மனநிலை அனைத்தையும் கவனிக்க வேண்டும்.  

5. பிரச்சினைகளுக்கு துணை நிற்பது.

ஒரு வேலையை ஒருவரிடம் ஒப்படைத்தபின் அவருக்கு வருகின்ற பிரச்சினைகளையெல்லாம் அவரே தான் பார்த்துக் கொள்ள வேண்டும் என கைகழுவும் வேலையை ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யவே கூடாது. பிரச்சினைகள் வரும்போது கவனிக்க வேண்டும். அந்த நபருக்கு உங்கள் உதவி தேவைப்படும் சூழலில் நீங்கள் முழுமையாக களமிறங்க வேண்டும். அது ஒரு வேலையை முடிப்பதற்குத் தேவையான ஆட்களைக் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, பணம் கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி, ஆலோசனை கொடுப்பதாக இருந்தாலும் சரி. நமது பங்களிப்பை முழுமையாய்க் கொடுக்க வேண்டும். 

சென்னைக்குப் போய்க்கொண்டிருக்கும் வண்டி வழிமாறி வேறெங்கோ சென்றுவிட்டதென டிரைவர் சொன்னால், “அறிவில்லையா ? ஒழுங்கா பாத்து ஓட்ட மாட்டே ? நான் எப்போ ஊர் போய் சேருவது ?” என கத்துவதல்ல சரியான வழி. முதலில் டிரைவரை இயல்பு நிலைக்குக் கொண்டு வந்து. என்ன பிரச்சினை, இப்போது எங்கே நிற்கிறோம் என்பதைப் புரிந்து கொண்டு. இனிமேல் சரியான வழிக்கு வர என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை தீர்மானித்து டிரைவருக்கு உதவுவது தான் சரியான வழி.

“கவலைப்படாதே, நாம அந்த ரோடைப் புடிச்சா திருச்சி போயிடலாம். கொஞ்சம் சுத்து தான் பரவாயில்லை. பெட்ரோல் இருக்கா பாத்துக்கோ.மறுபடி கன்ஃப்யூஷன் ஆயிடுச்சுன்னா என்கிட்டே சொல்லு” என சொல்வது சரியான வழிமுறை. புராஜக்ட் முடிந்தபின் என்னென்ன தவறுகள் செய்தோம், அதை எப்படி தவிர்த்திருக்கலாம் என்பதைப் பற்றியெல்லாம் சிந்திக்கலாம், ஓடிக்கொண்டிருக்கும் வண்டியில் டயர் மாற்றுவதும், புராஜக்டின் பாதியில் தவறுகளைக் குறித்து தர்க்கமிடுவதும் ஆபத்தானவை. 

( தொடரும் )

புராஜக்ட் மேனேஜ்மெண்ட் 11 :

11

உன்னால் முடியும் தம்பி…

ஒரு புராஜக்டின் வெற்றிக்கு மிக முக்கியமான அம்சம் பணியாளர்கள் என்பதை நாம் ஏற்கனவே பார்த்தோம். அந்தப் பணியாளர்களை எப்படி வகை பிரிப்பது, எப்படி வேலை வாங்குவது என்பதெல்லாம் ஒரு கலை. புராஜக்ட் மேனேஜ்மென்டின் மிக முக்கியமான பணிகளில் இதுவும் ஒன்று.

நம்மிடம் யாரெல்லாம் இருக்கிறார்கள் ? அவர்களுக்கு என்னென்ன வேலைகள் கொடுக்கலாம் என சிந்திப்பது சரியான வழியல்ல. ஒரு புராஜக்டிற்கு என்னென்ன வேலைகள் இருக்கின்றன ? அதற்கு எப்படிப்பட்ட நபர்கள் தேவைப்படும் என சிந்திப்பதே சரியான வழியாகும்.

புராஜக்டில் பணிபுரியும் எல்லா நபர்களுக்கும் அவர்கள் என்ன செய்யப் போகிறார்கள் என்பதைக் குறித்த தெளிவு இருக்கவேண்டும். ஒவ்வொரு வேலையிலும் பணியாளர்களின் நிலை என்ன என்பதை மூன்று பெரிய பிரிவுகளின் கீழ் வகைப்படுத்தலாம்.

1 அதாரிட்டி ( அதிகாரம் ). யாருக்கு புராஜக்டில் அதிகாரம் இருக்கிறது. அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட பணியில் யாருக்குஅதிகாரம் இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

2. ரெஸ்பான்சிபிலிடி ( கடமை ). ஒரு வேலையை முடித்துக் கொடுக்க வேண்டும் எனும் கடமை யாருக்கு இருக்கிறது என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

3. அக்கவுன்டபிலிடி ( பொறுப்பு ). வேலையைச் சரியாக முடிக்காவிட்டால் அதன் பழியும், வேலை சரியாக முடிந்துவிட்டால் அதன் பாராட்டும் யாருக்கும் கிடைக்கும் என்பதை இது குறிப்பிடுகிறது.

இப்படி மூன்று பெரும் பிரிவுகளை மனதில் வைத்துக் கொள்ளுங்கள். இப்போது ஒவ்வொரு பணிக்கும் தேர்ந்தெடுக்கப்படும் நபர்களுக்கு இதில் எது பொருந்தும் என்பதைப் பார்க்கவேண்டும்.

உதாரணமாக ஒரு வீடு கட்டும் புராஜக்ட் இருக்கிறது என வைத்துக் கொள்ளுங்கள். அதற்கான செலவு எவ்வளவு என்பதை நிர்ணயம் செய்வதும், அதிகமாகச் செலவு செய்யலாமா என்பதை முடிவெடுப்பதும், வீட்டை இன்னும் கொஞ்சம் பெரிதாகக் கட்டலாமா எனும் மாற்றங்களை செய்வதும் உரிமையாளருக்கு மட்டுமே இருக்கும். அவர் தான் அதாரிடி பர்சன். அவருடைய அனுமதியில்லாமல் அந்த பணிகளை இன்னொரு நபர் எடுத்துக் கொள்ள முடியாது, அல்லது எடுத்துக் கொள்ளக் கூடாது.

இரண்டாவது ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பதை பணியாளர்களோடு இணைக்கலாம். ஒழுங்காகக் கட்டிடத்தைக் கட்டி முடிக்க வேண்டியது கொத்தனார், எலக்ட்ரீஷியன், பிளம்பர் போன்ற அனைத்து பணியாளர்களுக்கும் உரிய கடமை. ஒவ்வொருவருக்கும் அவரவர் ஏரியாவில் ரெஸ்பான்சிபிலிடி எடுத்துக் கொள்வார்கள்.

மூன்றாவதான அக்கவுன்டபிலிட்டியை மேற்பார்வையாளருக்குக் கொடுக்கலாம். ஒரு வீடு சரியாக அமைந்தால் முதல் பாராட்டைப் பெறுவது அதன் மேற்பார்வையாளர் தான். அதே போல வீடு சரியான நேரத்தில் முடியாமல், சரியான பட்ஜெட்டில் முடியாமல் இருந்தால் அதன் பழியைச் சுமக்க வேண்டியதும் இந்த நிர்வாகி தான்.

இது ஒரு எளிய உதாரணம். ஒவ்வொரு புராஜக்டிலும் பல்வேறு பணிகள் இருக்கும். ஒவ்வொரு பணிக்கும் சிலர் அக்கவுண்டபிளாக, அதே பணிக்கு வேறொருவர் ரெஸ்பான்சிபிளாக, இன்னொருவர் அதிகாரமுடையவராக இருப்பார்.

இந்த பணிகள் பெரும்பாலும் ஒருவரிடமிருந்து ஒருவருக்கு மாறிக் கொண்டே இருக்கும். அதை டெலிகேஷன் என்பார்கள். உதாரணமாக “போய் மீனு வாங்கிட்டு வாங்க” என மனைவி கூடையை நம்மிடம் கொடுத்து விரட்டுகிறார் என வைத்துக் கொள்வோம். மீனை ஒழுங்காகப் பார்த்து வாங்க நமக்குத் தெரியாது. நாம் அடுத்த வீட்டு அம்மாவிடமோ, அல்லது மீன்வாங்குவதில் பழக்கமுள்ள நண்பரிடமோ அந்த வேலையை ஒப்படைப்போம். அவர்கள் வாங்கித் தருவதை மனைவியிடம் ஒப்படைப்போம்.

இதில் கவனிக்க வேண்டிய விஷயம் என்னவென்றால், மீன் சரியாக வாங்கவில்லையேல் பழி உங்களைத் தான் சேரும். நீங்கள் வேலையை செய்ய கண்டுபிடித்த அந்த பிரதிநிதிக்கு அல்ல ! நல்ல மீன் வாங்கினா பாராட்டும் உங்களுக்குக் கிடைக்கும். அதாவது, வேலையை வேறொருவருக்குக் கொடுத்தாலும் ‘என்ன வாங்க வேண்டும்’ ‘எப்படிப்பட்ட மீன் வாங்க வேண்டும்’, ‘எத்தனை ரூபாய்க்கு வாங்கவேண்டும்’ போன்ற அனைத்து விஷயங்களையும் மிகத் தெளிவாக அடுத்த நபரிடம் சொல்ல வேண்டிய கடமை உங்களுக்கு உண்டு. அதில் எந்த பிழை ஏற்பட்டாலும் கடைசியில் அவர் உங்கள் மனைவிக்குப் பிடிக்காத மீனை வாங்கி வந்து உங்கள் நிலமையை சட்னியாக்கக் கூடும்.

நிறுவனங்களில் இதை ஷேர்ட் ரெஸ்பான்சிபிலிடி என்பார்கள் அதாவது பகிர்ந்தளிக்கப்படும் பொறுப்பு. மீன் வாங்க வேண்டிய முதன்மைப் பொறுப்பு உன்னுடையது. அதை நீ இன்னொருவருக்குக் கொடுத்ததால் அவரும் அந்த ரெஸ்பான்சிபிலிட்டியை பங்கு வைக்கிறார் என்பது தான். அதாவது அடிவாங்க கூட ஒருத்தன் இருப்பான் அவ்ளோ தான்.

அதனால் தான் இந்த டெலிகேஷன் வேலை மிகவும் முக்கியமானதாகக் கருதப்படுகிறது. ஒரு வேலையை டெலிகேட் செய்ய வேண்டுமெனில் புராஜக்ட் மேனேஜருக்கு இரண்டு விஷயங்கள் மிகத் தெளிவாகத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். ஒன்று என்ன வேலை செய்ய வேண்டும் என்பது. இரண்டாவது, யார் இந்த வேலையை சிறப்பாகச் செய்வார் என்பது. முன்பு ஒரு முறை நாம் பணியாளர்களின் திறமைப் பட்டியல் பற்றிப் பேசினோம், அது இங்கே பயன்படும்.

சரியாக டெலிகேட் செய்யத் தெரியாத புராஜக்ட் மேனேஜர் இரண்டு விதமான சிக்கல்களில் விழுந்து விடுவார். ஒன்று, தவறான நபருக்கு வேலையைக் கொடுத்து பிரச்சினைகளைச் சந்திப்பார். அல்லது, தானே வேலையைச் செய்கிறேன் என இழுத்துப் போட்டு ஒரு வேலையில் மட்டும் கவனம் செலுத்தி முக்கியமானதை கோட்டை விடுவார்.

ஒரு புராஜக்ட் மேனேஜர் எந்த அளவுக்கு குறைந்த வேலைகளை செய்கிறாரோ, அந்த அளவுக்கு அவருக்கு ஒட்டுமொத்த புராஜக்டின் பணிகளையும், வளர்ச்சிகளையும் கவனிக்க நேரம் கிடைக்கும். எல்லா வேலைகளையும் டெலிகேட் செய்ய முடியாது. சில வேலைகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் தான் செய்ய வேண்டும் அதை அவர் டெலிகேட் செய்யக் கூடாது. உதாரணமாக மேனேஜருக்கு ஒரு ரிப்போர்ட் கொடுப்பதோ, கணக்கு வழக்குகளை சமர்ப்பிப்பதோ அவருக்கு மட்டுமே அனுமதிக்கப்பட்ட பணியாய் இருக்கலாம்.

மற்ற வேலைகளில் எதை எப்படி டெலிகேட் செய்யலாம் என்பதைக் கண்டுபிடிக்கவும் சில உத்திகள் உண்டு. முதலாவது ‘எதில் நான் பெஸ்டோ அதைச் செய்வது’. என்னால் மிகச் சிறப்பாகச் செய்யமுடியும், பல ஆண்டுகளாக இதைச் செய்து வருகிறேன் என்பது போன்ற ஸ்பெஷாலிடி விஷயங்களை புராஜக்ட் மேனேஜரே செய்ய வேண்டும். அதே போல, பெரிய அளவு பாதிப்பை ஏற்படுத்தாத பணிகளை புராஜக்ட் மேனேஜர் செய்யலாம். இதன்மூலம் அவருடைய மற்ற பணிகள் எதுவும் பாதிக்கப்படாது. இன்னொன்று, என்ன எதிர்பார்க்கிறோம் என்பதை மிகத் தெளிவாக விளக்காமல் எந்த ஒரு வேலையையும் டெலிகேட் செய்யவே கூடாது.

ஒரு வேலைக்கு தனக்குப் பதிலாக இன்னொருவரை அமர்த்தும் டெலிகேஷனில் ஆறு நிலைகள் உண்டு.

1. தெரிந்து வா ! ஒரு விஷயத்தைப் பற்றித் தெரிந்து வருவதற்காக ஒருவரை நியமிக்கலாம். நாம் பல இடங்களில் அலைந்து தகவல்களைச் சேமிக்க நேரம் இல்லாத பட்சத்தில் இப்படி ஒரு வேலை பகிர்தல் பயந்தரும்.

2. காண்பி ! ஒரு விஷயத்தை எப்படிச் செய்வது என்பதை அலசி ஆராய்ந்து அதன் வழிகளைக் காண்பிப்பது. இதில் பொதுவாக ஒன்றுக்கும் மேற்பட்ட வழிவகைகள் இருக்கும்.

3. நான் சொல்லும்போது செல் ! எனது அனுமதிக்காகக் காத்திரு, நான் சொன்னவுடன் நீ உன்னுடைய வேலையை ஆரம்பி என்பது தான் இது. நான் சொல்லும் வரை நீ செல்லக் கூடாது எனும் மறைமுக எச்சரிக்கையும் இதில் உண்டு.

4. சொல்லும்போ நில் ! நீ உன் வேலையைப் பாத்துட்டேயிரு, நான் ‘நிறுத்து’ ந்னு சொன்னா நீ நிறுத்திட்டா போதும் என்பது இந்த வகை.

5. எப்டி போவுது ? ஒரு வேலையை அலச வேண்டும், என்ன செய்ய வேண்டும் என அறிய வேண்டும், எப்படிச் செய்ய வேண்டும் என்பதை முடிவு செய்ய‌ வேண்டும், பின் என்ன முன்னேற்றம் என்பதை கவனிக்க வேண்டும்.

6. செல் : இது ஒரு முழுமையான டெலிகேஷன். இதான்பா வேலை, நீ என்ன செய்வியோ ஏது செய்வியோ தெரியாது எனக்கு இந்த ரிசல்ட் வேணும் என சொல்வது இது.

ஒரு வேலையை இன்னொருவரிடம் ஒப்படைப்பதில் இத்தனை விஷயங்கள் உள்ளன. “என் மேனேஜர் ஒரு வெட்டி, என்ன வேலை வந்தாலும் என் தலையில கட்டிவிடுவாரு” என சொல்வது எவ்வளவு அபத்தம் என்பதை அடுத்த வாரமும் பார்ப்போம்.

( தொடரும் )